企業績效考核相關問題探析——以燕京啤酒（衡陽）有限公司為例

劉奕麟 陽秋林

企業績效考核是現代企業監督管理的重要工具，采取什么樣的績效考核標準和方法一直都是理論界和實務界關注的熱點。企業績效考核起源于19世紀中葉，先后經歷了成本績效考核時期，杜邦財務績效考核時期和以財務指標為主、非財務指標為輔的綜合績效考核時期等幾個階段。我國學者王化成、劉俊勇(2004)在回顧了績效考核的歷史進程后，將績效考核劃分財務模式、價值模式和平衡模式三種模式，通過對三種模式的比較，認為我國企業更適合平衡模式。余穎、唐宗明、陳琦偉(2004)在比較分析了三種傳統的績效考核體系的基礎上，創新性的概括出了一個國有企業績效考核的新體系，即能力性經濟租金考核體系。張藩，張炳發（2010）總結了績效評價的概念、目的，原則、作用、方法和績效評估的模型，指出雖然有些企業采用并取得了一些研究成果，但其作用還遠沒有發揮出來。

企業績效考核體系在不斷的豐富和完善，但目前還沒有形成統一的標準。我國企業的績效考核在理論和實踐方面都與國外有較大差距。我們應該積極吸收國外研究成果，并結合我國實際，加強企業績效考核內容的選擇與整體的設計。下面筆者以燕京啤酒（衡陽）有限公司為研究背景，將對公司績效考核原則、方法、流程進行探析、并針對該公司績效考核存在的問題提出相應的改進措施。

一、企業績效考核原則和方法

（一）績效考核概念

績效考核(Performance Assessment)指組織在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。公司績效考核要尊重一定原則和導用一定的方法進行。

（二）企業績效考核原則

1、公平公正原則

績效指標的高低可以代表員工個人相對企業價值的高低，因此在目標一致的原則上，考核制定過程應該公正、平等、客觀，最大限度的使每一位員工認為自身得到了企業客觀的評價。公平性原則主要包括考核目標一致性、考核指標平衡性及考核方法科學性。

2、可控性原則

可控性是指在績效考核中，考核的指標必須是被考核人或單位可以控制的指標，否則，執行者沒有足夠的權力去控制它，指標本身毫無疑義，考核自然也失去了它本應起到的作用。

3、及時反饋與激勵原則

及時反饋與激勵原則指的是員工的績效考核結果及時兌現到月度激勵中。單一的激勵形式無法迎合所有人的胃口，對于處于不同需求層次的人，應該使用不同的激勵手段。利用多樣化的激勵方式，開展各項競賽，激起員工工作積極性，當月績效較差和較好的員工，部門內部開展直接或者跨層級績效面談。

（三）企業績效考核方法

自20世紀80年代開始，西方理論界針對企業績效相繼提出了各種不同的利益相關者考核評價模型，其中影響最大的是美國學者索尼菲爾德的外部利益相關者評價模式和加拿大學者克拉克森的RDAP模式。當今績效考核劃分為三種模式，即：財務模式、價值模式和平衡模式，通過對三種模式的比較，中國企業更應傾向于選擇平衡模式。

1、平衡計分卡法

平衡計分卡是1992年哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭（Robert.S.Kaplan）和復興全球戰略集團的創始人兼總裁大衛·諾頓（David.P.Norton）共同提出的績效考核方法，它從4個角度關注企業績效，即財務、顧客、內部業務流程、學習與成長。

2、關鍵績效指標法（KPI）

關鍵績效指標是企業通過對工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關鍵指標并以此為基礎進行績效考核的模式。它是戰略導向型的，KPI指標來源于對公司戰略目標的分解，是對公司戰略目標的進一步細分和發展。

3、目標考核法

目標考核法是根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

4、360度評估法

360度績效考評法以心理測量學的真分數理論為基礎，以促進個人發展、重視信息反饋、講求實事求是和全方位、多角度觀察問題為核心理念，有特定的適用范圍和實施程序。

綜評四種績效考核方法：目標考核法成本較低，比較公平，符合績效考核的目的，但目標難以確定，重結果輕過程，缺少對執行過程的監督。360°測評不大適用于日常考核，此法的目標一般是讓被考核者更好地了解自己，但其反饋、溝通流程非常復雜，衡量過程需要進行非常專業的組織學處理。而平衡計分表主要是用于對全公司層面的總體評價，對于微觀的部門層面和員工層面略顯不足。所以考核的方式最好以關鍵績效指標考核為主，同時少量結合平衡計分表和360°測評，其中平衡計分表主要用于對流程節點的管控，360°測評則主要用于員工晉升和干部考評。

二、績效考核組織機構及其程序

（一）公司績效考核組織結構

燕京啤酒（衡陽）有限公司是一家啤酒股份有限公司，成立于2000年1月，是由通過企業改制、資產重組、按照現代化企業制度組建的現代化啤酒企業，是集團的全資子公司。公司職工960人，資產總額3.1066億元，財務實行一級核算，三級管理模式。為實現層級管理，公司建立了高管、部門（中層）、班組（員工）三個層級的績效管理結構，并建立起如下組織結構，如圖1所示。

圖1 燕京啤酒（衡陽）有限公司績效管理結構圖

（二）公司績效考核流程

1、目標制定

公司成立績效管理委員會，由公司高管組成，職責范圍包括制定公司戰略目標與年度目標，審核年度綜合計劃，審核企業管理部制定的年度績效目標與消耗定額，確定公司總體的考核方向，對公司績效管理體系進行總體運行評估。

2、目標分解

設立績效管理規劃小組，主要由人、財、物、生產安排、流程管控的五個具有考核權利的部門負責人以及企業管理部績效與預算管理方面的人員組成，職責范圍包括分解公司戰略目標，制定年度目標、年度綜合計劃，根據綜合計劃確定成本、消耗、人事等各項工作目標，并分解到各部門，形成年度考核指標，定期評估績效運行體系，并向績效管理委員會匯報。績效管理規劃小組管理各部門績效，由部門負責人牽頭，按照部門、班組、員工的順序進行目標分解，實現績效目標落實到人，每月對員工進行績效考核與面談。

3、考核指標設計

（1）指標來源：公司下達給各部門的指標經過分解以后，兌現到各個崗位上的指標，在進行權重分配與目標設計、考核方式設計以后，與員工溝通并開始執行；

（2）指標構成：可量化指標、目標設定指標、崗位職責履行指標、績效輔助工具；

（3）指標改進體系：績效面談、培訓。

4、考核指標及其權重確定

首先部門指標設定需設計基本結構如下：

表1 燕京啤酒（衡陽）有限公司績效考核指標類型、特點和考核原則

指標權重設定采取的方式有三種：經驗設定法、排序法、數量比較法。

（1）經驗設定法：根據前一段時間績效指標權重設定的情況采取微量調整，或聽取績效委員會和績效規劃小組成員的經驗意見，進行調整。此法優點：設計的指標滿足企業自身特點，能長時間使用，具有穩定性。缺點：具有宏觀性且很難衡量某一項具體工作在考核對象工作中的重要性。一般適用于需要根據歷年工作經驗來確定考核權重的指標，特別是部門績效指標權重設定。

（2）排序法：主要適應于流程節點指標設計。根據績效規劃委員會意見，或組織各相關部門，在綜合調查的基礎上，對同一個部門的數個指標進行排序，并確定指標權重。優點：能比較非量化指標的重要性，根據比較結果確定賦予各指標的權重。缺點：此方法權重分配對于考核其實影響并不大，因為流程節點的各指標，一般是GS指標，只扣分，不加分，扣分的是有極限的，最多扣完，一般情況下，部門GS指標最多扣1-2分。

（3）數量比較法：主要適用于如經濟效益、質量貢獻等這些可以根據量化成為資金、工時以及百分比的指標進行權重設定。優點：能將每一個崗位增加的價值進行量化，使有關聯的指標可以相互比較，增強了指標對比性。缺點：難度大，設計指標者必須準確考慮影響某一指標的因素，這需要深厚的工作經驗，特別是對實際工作現場的了解程度。

5、績效考核實施

按照層級管理的方法，員工績效考核一般有直接上級考核。

（1）績效面談：在綜合衡量一個員工的績效情況以后，主管領導有選擇性的對員工進行績效面談，提出改進目標，員工自行確定改進措施與改進計劃。目標達成情況計入下一期績效考核。

（2）崗位薪資調整：一般需要參考兩個方面：年度績效分，也即全年十二個月績效分的算術平均值；綜合評定分，該分數分為兩個部分，首先每月參與績效輔助手段考評的成績，其次是年度進行360°測評。將上述成績加總以后，進行排序，按照2：7∶1的比例決定升降級，升降級結果直接與崗位工資、績效工資、福利待遇等一系列手段相掛鉤。

（3）績效工資發放：按照前述績效工資發放計算公式進行。

（4）崗位調整：崗位調整方面績效是一個重要參數，員工升職一般會將往年績效進行單位化以后，結合內部招聘測評結果，擇優錄用；員工工作調動方面，優越崗位一般傾向于工作績效較好的員工。

（5）轉正辭退：員工甄選方面，績效是重要參考項，如果績效結果反映該員工不適合該崗位，或者長期處于該同崗位員工績效較低位置，一般會考慮培訓、調崗或者辭退。

（6）培訓開發：績效較好的員工，會獲得培訓師資質，并能參與公司更多培訓；績效較差的員工，部門會指定師帶徒、標準化文件的資料有員工學習，并進行測評。

三、公司績效考核存在的問題及其對策

（一）公司績效考核存在的問題

1、燕京啤酒（衡陽）有限公司績效考核的內容缺乏創新性

燕京啤酒（衡陽）有限公司長期沿用過去同行的績效考核模式，這大大忽略了企業自身的特點和差異性，不利于企業的長期發展。

2、績效考核方式過于簡單和傳統

由于燕京啤酒（衡陽）有限公司屬于國有企業，雖然采用最直接、方便的層級管理模式，但員工積極性不高，他們普遍認為考核結果反正領導說了算，平日很多部門業務繁忙，而人力資源部卻要求填很多考核表、評價表，多數員工認為是個負擔，這使得燕京啤酒（衡陽）有限公司整個績效考核具有很大的隨意性，執行力減弱，績效考核大多流于形式，無法取得應有的效果。

2、一些部門績效考核指標的設計存在不合理性

為了實現企業某一時期的發展目標，企業各職能部門利用自身較為擅長的專業知識和技能，精心設計出公司精細化的績效考核指標體系，而企業作為一個整體的、系統的組織，要實現的遠、中、短期目標是什么？反而沒人關心。其結果是，企業的長遠目標要么缺失，要么發散，公司上下或迷失方向，或缺少凝聚力，造成很多部門和員工工作上的方向錯誤，越正確地做事，越偏離企業目標。同樣，燕京啤酒（衡陽）有限公司也出現此問題。在制定考核指標過程中，有些部門盲目認為考核指標越精細越好，其實是對績效考核指標設計陷入“量化”誤區的表現之一。

同時在權重確定方面，燕京啤酒（衡陽）有限公司在進行績效考核指標設計時，有時單一使用某種方法，不考慮充足的實際情況，也不及時根據公司總目標變化對績效考核中的權重進行調整，使得燕京啤酒（衡陽）有限公司績效考核的成效大打折扣。

（二）完善公司績效考核的措施

1、將企業文化融入績效考核方案，增加團隊意識

當前對員工的績效考核，主要以其直接工作結果為考核對象和依據，這種考核方式固然直接有效，但是會忽略掉在達成這一結果之前的周邊因素，也就是周邊績效的考核在這種考核方式中并沒有體現出來。而企業文化就屬于重要周邊因素之一。因此，燕京啤酒（衡陽）有限公司需要將其以情做人，以誠做事，以信經商獨特的企業文化融入績效考核內容，通過結合公司文化，增強團隊合作精神。在績效考核的內容上，不僅要對員工個人的績效進行考核，也要對員工所在的工作團體的績效進行考核，使員工績效與團隊績效有機結合。確保員工思想及行為與企業戰略目標一致。

2、合理分配上、下雙向考核辦法的執行力度

燕京啤酒（衡陽）有限公司采用既能使上級考核下屬，下屬也能考核上級，由上至下，由下至上雙向的考核方式。雖然這樣方式制定很合理，但執行過程中依舊推行“高壓向下”模式，對由下向上的反饋及激勵制度重視度不夠。對于一個持續發展中的企業，“高壓向下”的考核方式可能在短時間內能夠取得一定的效果，但要取得長期效果，需要建立清晰有效的反饋激勵體制并且嚴格執行，使“雙向管”模式同時暢通。

3、確保績效考核指標及其權重的科學性

理論上，績效考核的實質是對職位目標能否有效達成的考核。基于企業的戰略目標，可將其分解形成各部門目標和各職位目標，再通過對職位目標的分解來確立績效考核指標。職位目標的分解要通過具體的職位分析來實現，職位分析的直接結果就是職位說明書。即需要制定詳細的職位說明書，這是績效考核指標的構建基礎。

在設計績效考核指標時，應大膽采用新的方法，使經濟效益幾個評價指標對績效考核結果的影響更系統、全面、簡單、合理，如將模糊綜合評價法。模糊數學是研究和處理模糊性現象的一種數學理論和方法。員工的績效受多種因素的影響，應當考慮多種因素來綜合衡量員工績效的等級。比如，如果員工考核結果為7，考核評價為一級，但結果為6，只少了1個，指標評價為二級，下降了一個級別，顯然存在一定的不合理性。基于模糊數學理論對績效考核各因素進行綜合評判，能避免上述局限性，得到一個科學公正的評價。

實際中，針對燕京啤酒（衡陽）有限公司績效考核指標設計的不合理性，尤其在權重確定方面，筆者提出一些看法，如下：

（1）在使用經驗設定法時，首先指標調整應該根據公司總目標而設定的。以生產車間為例，假設上一年度KPI指標權重：GS指標權重為7∶3，年末考核結果發現該比重不能有效拉開車間工作效果考核的差距，特別是可量化的成本質量指標方面，如果公司來年將重點改善質量、安全兩項，而成本指標權重目前不能變化，那么只能將KPI指標權重增加20%，使權重比變成9∶1。

其次，并非給各項指標憑借經驗設計了一個較低的權重，部門就可以對這些指標采取忽視態度，而對較大權重的指標采取重視。一方面權重較低的指標，考核方法往往比較寬松，不需要改善太多，或者改善空間很大，所以很容易拿到最高分，另一方面權重較高的往往考核方法很嚴格，目標也很難做到，需要花很大的精力才能完成，但是做不好扣分也比較嚴重。而且公司對于各部門有一套完整的指標體系，當一項指標做的很完善，改善空間很小的時候，馬上就有另外的指標提出來給部門進行改進，或者從另一個方面，針對同一管理對象提出不同的考核指標。

（2）在排序法的使用中，應將考核指標排序的結果劃分為最重要，第二重要，第三重要的指標后，再對其賦權。其中第三重要的指標打包成一個，賦予一個較低的權重5%，第二重要的指標，分別賦予相同的次要的權重5%，最重要的指標賦予較高的權重10%-15%。

（3）能量化的指標設計過程中，使用數量比較法時需要考慮到啤酒企業是一種流程順序加工企業，不會出現一個一個的工件的傳遞，不一定崗位貢獻大的，就完全承接某一個指標，如洗瓶崗位對蒸汽消耗影響很大（25%），但是不能單獨用車間的蒸汽消耗來考核該崗位，還應該考核溫度控制（是否過高）、生產準備和掃尾的蒸汽消耗、排水量等指標。除此之外，還應該綜合考慮各個部門對該崗位的影響因素。

綜上問題，筆者認為可以采取以下措施：首先將所有的崗位控制點作好記錄，為以后崗位考核指標篩選做準備，然后對現有的貢獻權重在進行一次單位化，以現有百分比為基礎，再計算一次權重，找出最重要的指標來。具體舉例參看表1如下，如酒機崗位：對清酒損耗、容量、DO.、二氧化碳消耗等影響都很重要。但如何對這些指標進行合理賦權，應該先以公司《質量考核方案》規定為基礎，即生產部門的部門考核基本要求為酒損權重為5%，質量權重為25%。接著考慮到實際操作中灌裝容量和DO.在生產過程中是一個過程完成的，而且車間對于產品質量還需要考慮其他因素。同時，參看技術質量部的部門考核給灌裝容量和DO.這兩個指標的考核權重和為10%。而二氧化碳對酒機崗位的影響雖然達到了30%，但公司績效考核方案中規定不對其進行考核，只是追蹤，而且相對于該崗位其他指標沒有穩定下來的情況而言，二氧化碳不是非常重要的指標。如此，最后通過綜合計算，酒機崗位可量化考核指標為：灌裝質量合格率（DO.、灌裝容量等）、灌裝酒損（容量不足，被檢驗出來的酒的數量）各占25%的考核比重，其他指標占50%。

表2 指標對各崗位的影響程度百分比

指標崗位 前檢一大班長酒瓶玻璃渣5.00%瓶蓋損耗 5.00%45.00%10.00%洗瓶機8.00%16.00%前檢4.00%3.00%蒸汽10.00%25.00%水耗 5.00%20.00%5.00%電耗 4.00%15.00% 5.00%0.00%2.00%2.00%2.00%CO25.00%5.00%10.00%0.000%酒機 殺菌機2.00%2.00%20.00%5.00%10.00%10.00%10.00%20.00%5.00%5.00%30.00%2.00%后檢5.00%10.00%5.00%2.00%10.00%3.00%標機 裝箱機2.00%2.00%2.00%2.00%0.00%0.00%2.00%2.00%5.00%2.00%0.00%0.00%碼垛機2.00%2.00%0.00%2.00%2.000%0.00%維修工 電工 工藝員8.00%5.00%10.00%5.00%12.00%8.00%15.00%15.00%8.00%10.00%10.00%10.00%15.00%20.00%10.00%15.00%20.00%10.00%

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