工程項目總承包施工階段精益計劃體系探討

趙艷陽

(中煤國際工程集團北京華宇工程有限公司，河南平頂山 467000)

近年來，國家經濟迅猛發展，能源需求量日益增大。煤炭作為我國的主要能源，需求量更是年年攀升。因此，大量的煤炭項目被批準上馬，這給了我國煤炭類設計單位和建筑施工企業一個快速發展的機遇。大量的煤炭建設項目多以項目總承包的方式發包，承擔項目總承包的單位大多是設計單位，尤其是洗煤廠項目。設計院相對建筑施工企業在設計階段具有明顯優勢，但是在施工階段項目管理方面相對薄弱。其中，非常明顯的一個方面就是計劃方式相對落后。因此，設計單位要提高在施工階段的項目管理水平，可以先從改進自己的計劃體系著手。設計單位可以借鑒吸收國際上新興的精益建造理念，改變傳統的計劃體系，建立精益計劃體系，是一條可以嘗試的途徑。

設計單位目前采用的計劃技術仍然是傳統的靜態推動式計劃。在這種計劃模式下，施工計劃編制自上而下推行，項目經理往往把任務壓給承擔勞務的施工班組，他不管任務執行中下屬會遇到什么樣的困難，只看任務的實施是否按計劃完成。而各個施工班組又缺乏對項目整體信息的把握，有些困難是他們自己無法解決的。同時部門與部門之間和各施工過程之間往往也缺乏及時有效的溝通，各自按照收到的計劃執行，一旦有某些因素出現變動，影響了計劃的執行，窩工、延期、成本上升就在所難免。

這種傳統的計劃技術剛性非常強，在施工前整個計劃已經制定完畢，要求施工過程嚴格按照計劃進行。但是施工過程中的不確定因素較多，提前制定好的計劃與施工的實際情況可能會有較大的出入。當施工的實際情況變化的時候計劃并沒有做出相應的調整，計劃的完成情況必然不佳。由于計劃偏離實際，可執行性差，所以項目管理人員不得不通過控制環節來彌補，力求與計劃保持一致。因此，經常見到項目管理人員花費大量的時間和精力忙于各方的溝通、協調與管理，忙于項目控制，但是這些努力往往達不到預期的效果。

精益計劃體系采用的是一種柔性計劃技術，特點是動態可變，拉動式計劃。這種計劃技術可以使計劃隨實際情況的變動不斷做出調整，計劃的制定由下層的施工班組拉動。精益建造中的最后計劃者技術就是這樣一種柔性計劃技術。中國建筑企業可以最后計劃者技術為基礎，建立精益計劃體系。

精益計劃體系中包含主計劃、月滾動計劃、前瞻計劃、周計劃和日計劃五個層次。其中主計劃屬于長期計劃，月滾動計劃屬于中期計劃，前瞻計劃與周計劃屬于短期計劃。前四個層次的計劃是由計劃部門制定的，日計劃是由施工班組自行制定的(見圖1)。

主計劃是工程施工對工期、資金和人員的初步安排和設想。主計劃的編制方法與傳統的計劃編制方法一樣，根據施工方案確定施工過程，計算出工期的天數、人工和機械的消耗量、主材的需求量。主計劃和傳統的施工計劃沒有什么差別，但是主計劃的作用主要是擬定整個工程的工期，擬定資金的總額與初步使用計劃，擬定主材的需求總量和人工與機械臺班的需求總量。建筑施工單位可以根據主計劃與供應商聯系，選擇供應商并簽訂采購材料的總量計劃。有些建筑材料的市場價格波動較大，如鋼材，建筑施工企業應與這些材料的供應商建立長期的伙伴關系，與其簽訂工程項目材料供應總量的期貨合同。這不僅有利于建筑施工企業避免建材市場價格波動帶來的施工成本波動的風險，而且有利于供應商的準時保量的供貨，避免了施工現場等待材料的浪費。

圖1 計劃體系框架圖

月滾動計劃是一種階段性的中期計劃，是以月為計劃周期的。它的計劃時間段較主計劃更短，計劃的制定時間距離現場的實際狀況更近，因此它比主計劃的可操作性更強。計劃部門如果要制定第N個月的施工計劃，需要根據N-1月的工程實際進展情況，計劃部門可以在N-1月的25號召開工作會議，匯集各個部門的信息，并根據主計劃確定哪些工作內容被從主計劃中釋放出來進入N月的施工計劃。計劃部門要會同施工、供應、合同等部門對N月的計劃進行評審，評審N月的計劃是否能夠完成。如果需要附加條件才能完成，由提出附加條件的部門提出自己的解決方案，大家評議后決定方案，其他部門配合解決。同時還要提出N+1月的計劃，N+1月的計劃的修訂的可能性較大，此計劃只對企業各部門起到提示參考作用。建筑施工企業根據N月的施工計劃能夠計算出N月物料需求的數量和各工種人員需求量。當向供應商訂貨時，為了給供應商留出準備時間，建筑施工企業可以將N月物料需求總量傳送給供應商，并制定出供應商首批交貨量及交貨期，并提示供應商后幾批的交貨量和交貨期。對供應商首批交貨量和交貨期為正式的訂單，而提示供應商后幾批的交貨量與交貨期不發行正式訂單，僅僅是給供應商的一個提示。特別是外地的供應商，例如一些鋼材供應商，不可能每周供一次貨，月滾動計劃就很好地解決了外地供應商準時供貨的問題。施工過程中人員需求會有高峰和低谷，月滾動計劃可以幫助建筑施工企業做好人員安排，避免用工短缺或窩工。

前瞻計劃是一種向前滾動的短期計劃，受到月滾動計劃的約束，其計劃時間范圍可從計劃日起向前2周～4周。前瞻計劃主要承擔著兩項任務:1)以計劃日為基準，將月計劃中下周應該完成的工作轉變為能夠完成的工作(見圖2)。2)給企業各部門下一步為完成計劃所需工作提供參考，并留有一定的時間為所需工作做準備(見圖3)。前瞻計劃的計劃日一般設定在周五，如果一周7 d全部施工的話，計劃日可設定在周日。

圖2 第N周前瞻計劃圖

圖3 第N+1周前瞻計劃圖

假設計劃日在N-1周的周五，做兩周滾動的前瞻計劃。由計劃部門牽頭召開聯席會議，施工、管理部門本周的計劃完成情況進行總結，其他各部門將目前自己部門的實際狀況進行總結，實現部門之間的信息共享，信息透明化。將月滾動計劃中第N周應該完成的工作計劃交于施工部門，由施工部門根據目前的實際狀況做出評審。施工部門將評審的結果填寫在評審表中，見表1。

表1 評審表

施工部門的回答分成三種，第一種是能完成，在評審結果欄里劃√，表明施工部門對這些工作任務的承諾。第二種是附加條件能完成，在評審結果欄里劃○，表明施工部門需要給予一定的條件才能完成這些工作任務。對于需要附加條件才能完成的工作任務，施工部門要提出解決方案。解決方案中如果涉及到需其他部門協助的要求，將這些要求交于相應的部門，那么這些部門要對解決方案中提出的要求給予“是”與“否”的回答。“是”表明這些要求可以滿足，“否”表明不能滿足。要求可以滿足表明附加條件得到了相關各部門的承諾，那么這些工作任務也就被確定為能夠完成的工作任務之列。要求不能滿足表明附加條件沒有得到相關部門的承諾，那么這些工作任務被列入絕對不能完成的任務中。第三種是絕對不能完成，在評審結果欄中劃×，表明這些工作任務無法完成。經過評審，就將N周應該完成的工作計劃變為了能完成的工作任務與不能完成的工作任務。能完成的工作任務將會進入周計劃，不能完成的工作任務進入工作緩沖庫。工作緩沖庫中的工作任務和月滾動計劃中第N+1周的工作計劃一起進入前瞻計劃中的第N+1周的計劃制定。由施工部門提出完成這些工作任務的先決條件，并將其傳達給其他各部門，讓各部門提前籌劃工作，以滿足先決條件的要求。在這個前瞻計劃中，第N周能夠完成的工作是被承諾過的，是固定不變的。但是，第N+1周的計劃并不是固定不變的，會隨著工程實際情況的變化在下一輪的前瞻計劃中做出相應的調整。

周計劃是施工班組下一周實際執行的工作計劃。周計劃是由操作層的工長們提出的，它充分考慮了工人的技術水平和生產能力，根據前瞻計劃進入周計劃的工作任務，合理地制定工作順序，同時給各施工班組分配適合的工作量。周計劃是工長們做出的承諾，承諾他們將會做什么工作，是一個可以執行的計劃。周計劃的計劃期只有一周，在這一周內如果有條件出現變動，周計劃可以隨時做出調整。

日計劃是施工班組內部制定的工作計劃，是各施工班組的工長給工人下達的具體的工作指令。日計劃的工作內容少，計劃時間短，明天的日計劃只需在今天施工結束后定出。根據每天施工的完工情況和影響因素的變動，不斷地制定和調整日計劃。

在周計劃完成之后需要對計劃的執行情況做出適當的評價，在精益運營體系的計劃體系中可以對周計劃的執行效果進行績效測量。引用最后計劃者技術中的PPC(計劃完成百分比)指標對計劃的執行效果進行衡量[3]。

在每周工作計劃結束后，通過計算PPC可以了解計劃的完成情況，并且可以集合施工現場的工長、工程師等所有直接對計劃執行情況負責的人員，分析計劃的工作沒有完成的原因。將分析得到的原因進行總結，采取改進措施，避免同樣問題的再次出現。

中國建筑企業通過建立精益計劃體系，可以彌補傳統計劃體系的不足，提高計劃的可執行度，從而提高中國建筑企業的勞動生產率，改變傳統施工依靠人海戰術的局面。

[1] Womack，J.P，Jones D.T.Lean Thinking.Touchstone Books，1996.

[2] John Drew，Blair McCallum，Stefan Roggenhofer.Journey to Lean[J].China Machine Press，2004.

[3] G Ballard，G Howell.An Update On The Last Planner，Proceeding For the 11th Annual Conference of the lean construction 2003-leanconstruction.org.