加油站薪酬激勵新模式

○ 文／龍開放

“三聯(lián)三掛兩單項”薪酬激勵新模式，有利于提高站經(jīng)理優(yōu)化經(jīng)營管理的主動性，激發(fā)加油站員工積極性和創(chuàng)造性，提高加油站的經(jīng)營效益和管理水平。

加油站是銷售企業(yè)規(guī)模發(fā)展和利潤實現(xiàn)的基本業(yè)務(wù)單元。近年來，隨著國內(nèi)成品油市場競爭的日益激烈，銷售企業(yè)為迅速提高市場占有率，對加油站主要采取銷量導(dǎo)向的激勵機制，一定程度上促進(jìn)了銷量的迅速增長。然而，不少銷售企業(yè)在銷量增長的同時，效益并未相應(yīng)增長。一些銷售企業(yè)銷量經(jīng)過短時期的快速增長后，銷量增長乏力、效益下降，加油站在規(guī)模、效益、管理上的協(xié)調(diào)發(fā)展瓶頸問題日益突出，影響了銷售企業(yè)整體效益效率的提升。

加油站激勵機制是影響加油站經(jīng)營績效、管理績效的基本因素，科學(xué)有效的薪酬激勵模式是提高加油站銷售積極性、管理主動性、服務(wù)規(guī)范性的基本保證。為破解加油站規(guī)模、效益、管理發(fā)展不平衡的難題，在深入研究現(xiàn)有加油站員工激勵機制后，筆者創(chuàng)新了“三聯(lián)三掛兩單項”薪酬激勵模式，以調(diào)動加油站全面實施經(jīng)營管理積極性，激勵站經(jīng)理科學(xué)經(jīng)營、主動管理，積極落實公司經(jīng)營管理方針、政策和規(guī)定，確保公司經(jīng)營管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

激勵偏差

員工激勵不足。目前的銷售企業(yè)加油站員工激勵方式相對單一，往往根據(jù)銷量大小核定薪酬，小站員工收入偏低，大站、小站之間員工收入差距較大，員工工作積極性不高，主觀能動性未得到有效調(diào)動。加油站員工固定薪酬和變動薪酬比例不合理、變動性升油工資偏高或偏低，影響了加油站員工的銷售積極性。

員工激勵飽和。部分加油站員工固定收入比例偏高，容易滿足現(xiàn)狀，工作積極性未能充分發(fā)揮。在目前無級差升油薪酬制度下，特別是大站經(jīng)理升油含量工資比較可觀。由于大站具備位置口岸的固有優(yōu)勢，即使不努力也可以獲得較高的升油工資收入，大站經(jīng)理缺乏進(jìn)一步開發(fā)客戶、增加銷量的積極性。

激勵導(dǎo)向不合理。加油站考核內(nèi)容不全面，多數(shù)加油站僅考核銷量核定員工薪酬，加油站員工缺乏“效益”意識和“精細(xì)管理”理念。加油站存在重量、輕效、輕管理現(xiàn)象，量效不匹配。加油站激勵導(dǎo)向主要是銷量導(dǎo)向，容易誤導(dǎo)加油站經(jīng)理不顧公司整體效益，不采用公司統(tǒng)一營銷策略，不重視費用管理，影響加油站營利能力的提升，員工激勵亟待由銷售數(shù)量導(dǎo)向為主向量效并重導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。加油站過于注重完成銷售任務(wù)，疏于管理，影響加油站服務(wù)質(zhì)量和規(guī)范發(fā)展。

●激勵獎到位，員工笑得美。 攝影/陳 浩

激勵機制不健全。加油站激勵機制不完善，激勵約束辦法缺乏，尚未建立科學(xué)的以激勵站經(jīng)理為核心的加油站激勵機制。加油站薪酬激勵政策、標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常變化，缺乏穩(wěn)定性，挫傷了員工的積極性。升油工資單純以銷售量絕對值掛鉤，未與銷售任務(wù)完成質(zhì)量掛鉤并進(jìn)行逐級漸增激勵，激勵效果不佳。員工薪酬與加油站經(jīng)營效益脫節(jié)，不能正確體現(xiàn)加油站經(jīng)營管理績效。

上述問題的出現(xiàn)是因為員工激勵的目標(biāo)與原則出現(xiàn)了偏差。

加油站員工激勵的目標(biāo)應(yīng)該是通過采取全方位、多維度、立體化激勵政策和措施，建立以加油站經(jīng)理人為核心的員工激勵機制，最大限度地激發(fā)加油站經(jīng)理和員工的主動性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)加油站自覺主動完成業(yè)績目標(biāo)，促進(jìn)加油站精細(xì)化管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

為了完成上述目標(biāo)，對加油站員工激勵要依據(jù)五個原則，即合法性、責(zé)權(quán)利對等、經(jīng)營管理并重、量效并重、公平性原則。合法性原則是指銷售企業(yè)的薪酬制度和激勵措施應(yīng)符合國家、地方政府和上級公司的有關(guān)規(guī)定。責(zé)權(quán)利對等原則是指加油站員工承擔(dān)的責(zé)任要與公司賦予的權(quán)力對應(yīng)，承擔(dān)的責(zé)任要與員工能夠獲得的利益對等。經(jīng)營管理并重原則是指對加油站的激勵不僅應(yīng)激勵提升“經(jīng)營”效益，而且應(yīng)激勵提升“管理”水平。量效并重原則是指激勵加油站持續(xù)發(fā)展應(yīng)同等重視銷量和效益，實現(xiàn)加油站規(guī)模、效益平衡增長。公平性原則是指員工在獲得勞動報酬方面機會均等，同時薪酬水平要體現(xiàn)競爭性和比較性差異，提倡多勞多得，堅持薪酬分配與業(yè)績關(guān)聯(lián)、收入高低與貢獻(xiàn)掛鉤。

“三聯(lián)三掛兩單項”新模式

“三聯(lián)三掛兩單項”薪酬激勵模式是根據(jù)“按勞分配、多勞多得、收入浮動、超額有獎”原則，為實現(xiàn)收入與員工貢獻(xiàn)大小聯(lián)系、薪酬與業(yè)績考核結(jié)果聯(lián)動，引導(dǎo)加油站量效并重、經(jīng)營管理并重，對加油站員工實行聯(lián)系崗位表現(xiàn)、銷量大小、利潤貢獻(xiàn)計算薪酬，掛鉤油品品種、競爭程度、油站位置調(diào)節(jié)薪酬，并設(shè)置增量增效獎、綜合管理獎兩個單項獎的員工激勵模式。

所謂“三聯(lián)”，是指聯(lián)崗計酬、聯(lián)量計酬和聯(lián)效計酬制度。聯(lián)崗計酬是指以崗位等級為依據(jù)，聯(lián)系具體崗位管理考核分值高低計算加油站員工聯(lián)崗薪酬；聯(lián)量計酬是指以升油工資為基礎(chǔ)，聯(lián)系加油出機量多少計算加油站員工聯(lián)量薪酬；聯(lián)效計酬是以效益實現(xiàn)為導(dǎo)向，聯(lián)系人均利潤完成率高低計算加油站員工聯(lián)效薪酬。

“三掛”是指薪酬分配與油品品種掛鉤、薪酬分配與競爭程度掛鉤、薪酬分配與油站位置掛鉤。

“兩單項”是指設(shè)置增量增效獎和綜合管理獎兩個單項獎。增量增效單項獎是指對超出量效年度目標(biāo)任務(wù)的加油站，核定增量獎、增效獎的獎勵標(biāo)準(zhǔn)，年終給予額外單項獎勵的制度。綜合管理單項獎是指對加油站可控費用管理、規(guī)范管理、商品及損耗管理、資金管理、安全管理等綜合管理成績突出的加油站，年終給予專門獎勵的制度。

“三聯(lián)”薪酬激勵

結(jié)合加油站承擔(dān)的經(jīng)營和管理的雙重職能，按照責(zé)權(quán)利對等和收入與付出關(guān)聯(lián)原則，建議建立加油站員工“三聯(lián)”薪酬激勵方法如下：

“三聯(lián)”薪酬=聯(lián)崗薪酬+聯(lián)量薪酬+聯(lián)效薪酬

聯(lián)崗薪酬緊密聯(lián)系加油站管理業(yè)績計算薪酬，主要考核加油站的“管理”績效；聯(lián)量計酬直接聯(lián)系加油站員工的實際銷量計算薪酬，主要考核加油站的“經(jīng)營”績效；聯(lián)效薪酬直接聯(lián)系加油站的人均利潤完成情況計算薪酬，主要考核加油站的“財務(wù)”績效。

首先，聯(lián)崗薪酬=崗位技能標(biāo)準(zhǔn)工資（崗位技能標(biāo)準(zhǔn)工資=崗位工資+技能工資）×加油站管理考核分值。

加油站管理考核分值主要是加油站各項管理考核指標(biāo)得分。加油站管理考核指標(biāo)及權(quán)重設(shè)置如下：可控費用管理（權(quán)重20分）、加油站規(guī)范管理（權(quán)重20分）、加油站資金管理（權(quán)重20分）、加油站安全管理（權(quán)重20分）、加油站商品及損耗管理（權(quán)重20分）。

●合理的激勵機制要考慮崗位、銷量、效益、油站位置、競爭程度等諸多因素。 攝影/胡慶明

加油站員工月度考核分值為100分，實行基礎(chǔ)分60分保底，120分封頂。

其次，聯(lián)量薪酬=升油工資=加油站出機量×升油工資標(biāo)準(zhǔn)×職級系數(shù)。式中，對于加油站經(jīng)理和綜合管理員，加油站出機量根據(jù)人均出機量（月加油站出機量÷加油站平均人數(shù)）計算。該指標(biāo)主要反映加油站的人均勞效。對于加油員，加油站出機量根據(jù)加油站員工個人加油量計算。在同等條件下，加油站員工出機量越高，聯(lián)量薪酬越高。

升油工資標(biāo)準(zhǔn)為級差含量工資，即根據(jù)加油站銷量完成情況實行梯級升油含量工資，對基本銷量部分實行相對較低的含量工資標(biāo)準(zhǔn)，對超量部分分檔設(shè)置相對較高的含量工資標(biāo)準(zhǔn)，通過逐級增加獎勵分量，增強激勵效果。如基本銷量部分升油工資標(biāo)準(zhǔn)為0.9分/升，當(dāng)超量10%及以下，該部分超量執(zhí)行的升油工資標(biāo)準(zhǔn)為1.0分/升；當(dāng)超量10%~20%時，該部分超量執(zhí)行的升油工資標(biāo)準(zhǔn)為1.1分/升；當(dāng)超量20%以上，該部分超量執(zhí)行的升油工資標(biāo)準(zhǔn)為1.2分/升。

職級系數(shù)可分為三級，站經(jīng)理職級系數(shù)為2，綜合管理員職級系數(shù)為1.4，加油員職級系數(shù)為1。

最后，聯(lián)效薪酬=效益掛鉤薪酬=加油站獎金標(biāo)準(zhǔn)×人均考核利潤完成率。其中，人均考核利潤完成率=實際人均考核利潤÷目標(biāo)人均考核利潤。人均考核利潤=（加油站油品毛利額+非油品毛利額-加油站可控費用）÷加油站平均人數(shù)。人均考核利潤為人均效益指標(biāo)，在同等條件下，人均考核利潤越高，聯(lián)效薪酬越高。人均內(nèi)部利潤完成率低于90%時，按90%保底兌現(xiàn)；等于或大于90%時，按實際完成率兌現(xiàn)，但最高110%封頂。

“三掛”激勵

薪酬分配與油品品種掛鉤機制。為促進(jìn)加油站多銷高效品種油品，提升銷售質(zhì)量，提高公司整體經(jīng)營效益，實行升油工資向汽油高效品種傾斜的機制。根據(jù)勞動強度差異和鼓勵銷售高效品種，在計算升油工資時，汽油的銷量折算系數(shù)高于柴油銷量折算系數(shù)。

薪酬分配與競爭程度掛鉤機制。為鼓勵加油站積極迎接市場競爭、拓市增量，實行薪酬水平與競爭程度掛鉤機制，薪酬分配向競爭程度激烈的加油站傾斜。競爭程度高的加油站噸油工資高于競爭不強的加油站噸油工資。

薪酬分配與油站位置掛鉤機制。為促進(jìn)區(qū)外銷售公司快速發(fā)展，引導(dǎo)各類加油站協(xié)調(diào)發(fā)展，治理城鄉(xiāng)站“二元化”問題，實行薪酬分配與加油站地理位置掛鉤機制。一是為鼓勵鄉(xiāng)鎮(zhèn)偏遠(yuǎn)站擴銷上量，薪酬分配向鄉(xiāng)鎮(zhèn)偏遠(yuǎn)站適度傾斜；二是為鼓勵區(qū)外公司拓市上量，薪酬總額向區(qū)外公司適度傾斜。

“兩單項”激勵

增量增效單項激勵是對超出年度經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)的加油站，核定增量、增效獎勵標(biāo)準(zhǔn)，在年終給予額外獎勵的辦法。增量增效單項激勵方法如下：

預(yù)算增量獎勵=汽柴油增量×噸油獎勵標(biāo)準(zhǔn)

預(yù)算增效獎勵=超額利潤增效×增效獎勵標(biāo)準(zhǔn)

綜合管理單項獎是指為鼓勵加油站提高管理水平，全面加強費用管理、規(guī)范管理、資金管理、安全管理等管理工作，對全年度加油站綜合管理業(yè)績突出的加油站，在年終給予專門獎勵的辦法。

為增強對加油站的激勵效果，可對綜合管理單項獎設(shè)置一等獎、二等獎、三等獎三個獎勵等級，分別獎勵相應(yīng)金額。

“三聯(lián)三掛兩單項”薪酬激勵模式對于成品油銷售企業(yè)員工激勵具有重要的參考價值和實踐指導(dǎo)意義，應(yīng)用前景廣闊。具體來說有兩方面意義：一是在加油站員工中建立以“人均利潤”為導(dǎo)向的聯(lián)效薪酬體制，改變加油站員工中普遍存在的“重量輕效”思想觀念，實現(xiàn)從“為量而銷”到“為效而銷”轉(zhuǎn)變。二是在加油站建立了與管理績效掛鉤的聯(lián)崗薪酬體制，可以改變加油站重經(jīng)營、輕管理的思想，引導(dǎo)站經(jīng)理經(jīng)營與管理并重，以管理規(guī)范和優(yōu)化經(jīng)營，通過對加油站管理情況的考核和評價，及時整改問題，落實管理提升措施，進(jìn)一步提升加油站精細(xì)化管理水平。