傳染病醫院實施崗位管理護士滿意度調查分析

孫平波 顧惠娟 吳素芹 馮 明

衛生部制定的《中國護理事業發展規劃綱要(2011－2015)》中明確提到，到2015年，建立公立醫院管理制度框架，穩定和發展臨床護士隊伍，以實施崗位管理為切入點，對護士的合理配置、績效考核、職稱晉升、崗位培訓進行科學管理［1］。我院作為公立醫院改革試點單位，根據2012年衛生部、江蘇省衛生廳下發的關于實施護士崗位管理指導意見，結合醫院實際情況，同年8月我們制定了醫院護士崗位管理實施方案和細則，10月開始試運行，實施3個月后，就護士對崗位管理滿意度進行了調查，現將結果報道如下。

1 一般資料

我院是一所三級傳染病專科醫院，為了適應醫院發展和社會的需求，在20多年前就開始向綜合發展，經過多年的努力，綜合科室已初具規模。目前醫院開放床位1000張，臨床護理單元21個，在職注冊護士435人，其中一線護理人員355人(包括管理崗位37人)，非一線護理人員80人(包括門診、供應室、院感科、預防保健、體檢中心和社區等部門)。職稱:護士124人，護師116人，主管護師202人，副主任護師13人。學歷:中專92人，大專235人，本科108人。

2 方法

2.1 崗位設置方法 根據上級指導意見，結合我院實際情況，在崗位設置、護士分級、人力配置、績效考核等方面進行了改革探索。首先根據崗位風險、工作強度和工作量，通過征求意見和多次討論后，設置了A，B，C三類崗位，見表1。其次，根據現有崗位和護士數量，以各科室開展正常工作需求為參考，全院按照統一的床位數計算，給予各崗位適當的人力配制，A類崗位床護比較高，B類次之，C類最低，A，B類崗位中的內、外科人力配置也不同。再次，根據省廳對護士分層建議，結合護士能力，參考學歷、工作、年限、職稱等將一線護士(不包括護士長管理崗位)分為4個層級，在不同的崗位和層級之間設置一定的獎金級差，見表2。為了準確的了解護士對這次崗位管理的總體反映，順利推進崗位管理工作，在試行3個月后，對臨床一線和非一線的護士分別進行滿意度調查。因為其他一些原因，社區、體檢中心和預防保健護士共20人沒有列入這次崗位管理范圍，所以沒有參加調查。用3 d時間對參與崗位管理的415人分別發放問卷調查表，采取不記名調查法。

表1 臨床科室崗位分類表

表2 一線護士層級分配

2.2 調查內容 主要根據崗位管理方案和細則制定后，在多次征求意見中反饋的重點、焦點部分進行匯總整理。最后列出就崗位分類、臨床一線護士分層(管理崗位不參與)、對崗位管理總體滿意度及崗位選擇意愿等進行問卷調查。

3 結果

全院435名注冊護士，因倒班、休假等原因，一線護士有37人沒有參與投票，收到投票318張。非一線護士80名，20人沒有參與這次投票，收到投票60張。調查結果見表3。

表3 滿意度調查情況 名(%)

4 討論

4.1 專科醫院實施崗位管理的重要性和必要性 護士崗位管理的改革涉及醫院的分配機制、人事制度、職稱管理等多個方面，護士隊伍管理面臨的問題同樣存在于其他專業醫務人員隊伍，因此，加強醫院護士隊伍科學管理是整個醫院人員隊伍管理的切入點［2，3］。我院是一所三級傳染病專科醫院，二年前與原市眼耳鼻咽喉醫院整合，整合后的新醫院更具有專科特色，醫院大部分患者還是以傳染科、眼科兩大專科為主。按照原來的獎金分配制度，臨床護士的獎金主要根據科室經濟效益來測算。肝科、眼科、五官科等崗位，風險系數和勞動強度不是很高，需要護士人數較少。相對來說，綜合的神經內科、心內科、肝膽外科、腦外科等崗位，風險系數和勞動強度較高，護士人數需求量大，根據科室經濟效益，這些綜合科室的護士獎金較專科科室低很多，而這種現象直接導致很多護士都不愿留在綜合科室而想去專科科室，給護士隊伍的穩定和管理帶來了很多困擾。另外，無論是工作了幾年的新護士還是工作了幾十年的資深老護士都享受著同樣的待遇，做好做壞，做多做少一個樣，不能提高廣大護士的工作積極性。就我院原有的分配制度和方法，存在競爭激勵作用弱、不公平性等弊端。面對這種情況，早在一年前，我院就開始做了些崗位管理的相關工作，清理了非護理崗位人員，如中心藥房、信息科、收發室等，本著個人意愿和醫院實際，對愿意回到護理崗位的護理人員進行了收編，擬定了護士績效考核方案(草案)。2012年衛生部、江蘇省衛生廳先后出臺了崗位管理指導意見，在原來方案的基礎上，按照上級指導意見和要求，加以補充和完善，制定了崗位管理實施方案和細則。這些指導意見無疑給醫院的管理指明了方向，提供了方法。實行了分配向高風險、責任重、技術含量高、繁忙辛苦的崗位傾斜;質量為本，效率優先，打破平均主義，實現以多勞多酬，優績優酬為原則的護理人員獎勵型績效考核的改革［2］。這對于調動護士的工作積極性，穩定護士隊伍有著重要的意義。

4.2 實施崗位管理符合專科醫院廣大護士的意愿從護士滿意度調查情況看，大家參與這項改革的積極性比較高，參與調查率達86.9%，說明崗位管理符合我們醫院廣大護士的意愿。但從統計數據來看，也可以看出一些問題，如一線護士參與項目為100%，而非一線較低，有相當部分的護士在一些項目上沒作選項，如在護士分層和總體滿意度兩個項目上，有6名非一線部門的護士沒作選項，在崗位選擇意愿選項上僅35名非一線護士做了選擇;臨床一線士對分層管理認同度較高，達到81.76%，而非一線護士對分層持不同意見的較多，不同意者達到48.33%，原因可能是這次沒有對非一線部門的護士進行崗位分類、分層，因為考慮到輔助部門高年資護士更多的是承擔比較穩定的工作，在相對輕松的崗位，而在病房一線，高年資護士承擔工作的風險和勞動強度較年輕護士要高;另外，非一線護士對這次崗位管理總體滿意度較低，不滿意者達到53.33%，可能是因為在兩院整合時，考慮到平穩過渡，對原眼耳鼻咽喉醫院的獎金分配制度沒有做調整，期間，眼科、五官科門診護士的獎金是和所在病房的護士是統一的，通過這次崗位管理，由于崗位的重新設置，使這部分人的經濟利益受到較大影響;從崗位選擇意向結果反映，雖然原來兩大專科的獎金通過崗位管理有所下調，但是，不管是臨床還是全院仍有51.06%左右的護士選擇到C類，臨床僅8.81%的護士選擇到A類，說明在崗位類別之間的差距還應該做調整，還有部分非一線部門的護士選擇到臨床崗位，事實上有人已經找護理部提出申請，從中反映崗位管理能促進護士的正常流動，把護士留在臨床一線;從全院調查結果統計來看，大部分護士對崗位管理的方案設計表示認同、滿意。

4.3 崗位管理工作有待不斷的完善和改進 崗位管理工作是個復雜的系統工程，目前我們只是做了粗淺的框架式的探索，要真正達到崗位管理的目的和要求，還需要在有些方面做細做深。如通過崗位類別和能力等級的設定和對接，為護士搭建“護理管理”和“專業技術”雙向發展的通道，即以能力及職稱為統一衡量標準，為每名護士在其專業發展、職務晉升、教學資格評定上提供平行發展的平臺，從而提高其工作滿意度［4］。并采用動態管理方法，充分利用護理資源，發揮護理人員的潛力，調動積極性、主動性、創造性，為患者提供有效、經濟、高質量的護理服務［5］。總之，崗位管理能夠解決我院目前護理工作中存在的很多問題，引導護理事業向健康、高效、科學的方向發展，必須堅持和推廣，但要根據醫院實際情況，逐步深入，有序推進。

［1］ 衛生部.中國護理事業發展規劃綱要(2011－2015年)［S］.2011.

［2］ 馬曉偉.在護士崗位管理試點工作研討會上的講話［EB/OL］.(2012 －02 －23)［2012 －12 －24］.http://www.doc88.com/p －807248052391.html.

［3］ 陳晉利，張建國，李淑君，等.追蹤方法學在迎接等級醫院評審模擬自查中的應用與體會［J］.護理管理雜志，2012，12(8):552 －553.

［4］ 陶建雙，李煜璇，黃 茜.外科"優質護理服務示范病房"護士工作滿意度的調查分析［J］.護理管理雜志，2012，12(1):42 －43.

［5］ 黃霜霞，梁金清，金 晶，等.護理績效管理模式在輸液室的應用與評價［J］.護士進修雜志，2012，27(11):976－979.