新疆TFRD差異化薪酬結構研究

張振巖

【摘 要】企業針對不同類型的員工實行差異化的薪酬制度是薪酬管理發展的一個趨勢。本文通過對差異化薪酬結構的概念、原則、意義、等方面內容的界定。以新疆TFRD有限公司為例，從公司薪酬內容和公司薪酬結構構成兩方面來分析其現有的差異化薪酬管理的現狀，并結合前文差異化薪酬結構一系列理論的界定，發現TFRD出現的薪酬結構不合理之處并提出有效建議。

【關鍵詞】差異化；薪酬結構；薪酬制度

文章編號：ISSN1006—656X（2013）09 -0068-02

隨著社會進步，人們對創新型人才的需求越來越多。設計有效的薪酬差異化策略會給企業帶來很多好處，比如員工滿意度提高帶來員工績效提高，進而公司效益增加；員工穩定性增強，招聘人才資源的成本減少等等。人力資源管理的一個核心是薪酬管理，而薪酬管理的核心是薪酬制度的制定。無論是對企業還是對勞動者來說薪酬問題無疑都是最敏感的問題之一。同時薪酬也是現代企業不可或缺的競爭手段和激勵手段。薪酬管理不僅是企業人力資源管理最重要的內容。而且是建立現代企業制度的重要組成部分。企業薪酬管理運作靈活與否直接影響到企業生產經營等日?；顒舆M而會影響到企業的發展和戰略目標的實現。

一、TFRD現有的差異化薪酬結構分析

新疆TFRD股份有限公司成立于1999年3月，于2002年2月28日在上海證券交易所發行上市。公司主營電、熱、天然氣生產供應，發電總裝機容量1300兆瓦，截止2012年，公司總股本6.56億股，總資產近百億元。公司下轄分公司8家，子公司14家，共有員工6300人。其中大專以上學歷2176人，中級專業技術以上職稱430人 。

（一）TFRD差異化薪酬結構的現狀

1、公司薪酬結構構成

公司差異化薪酬結構由如下兩個方面構成：

（1）不同職位等級差異化薪酬

公司把從董事長等在內的管理者到普通操作工分為三個等級，不同等級的工資發放有不同的發放方式和風險系數。

①高級管理人員實行年薪制：董事長年薪的50%按月發放，其余的50%為風險工資，按月扣發。監事會主席、總經理等其余高級管理人員的年薪的60%按月發放，其余的40%為風險工資，按月扣發。

②中級管理人員實行年薪制：機關部門經理、副經理、事業部經理、副經理，控股子公司經理、專家級高級工程師崗位上的屬于中級管理人員。其中：事業部經理、機關部門經理年薪的60%按月發放，其余的40%為風險工資，按月扣發，事業部副經理、機關部門副經理、控股子公司經理、專家級高級工程師年薪的70%按月發放，其余的30%為風險工資，按月扣發。

③初級管理人員及普通員工實行崗位工資制：工程師、機關高級職員、事業部及控股子公司的部門主任、車間隊長實行崗位工資制，崗位工資的90%按月發放，其余的10%為風險工資，按月扣發。

（二）薪酬結構構成差異化

公司采用基本工資+崗位工資+工齡工資+技術津貼的混合工資制。根據不同崗位、不同工齡、不同技術等級的技術津貼實行差異化薪酬。其中基本工資由基本生活費600元加地區補貼200 元組成，公司全體員工均享有固定的基本工資800元。

①崗位工資的差異

崗位工資：崗位工資嚴格按工資級別執行，經崗位評估后確定工資級別等。

公司管理人員、專業技術人員采用管理及業務技術類崗位工資序列，按職責劃分為 11 個崗級，1-3 級為高級，4-7 級為中級，8-11 級為初級，每級劃分為 3 檔。1等為2400元；2等為2800元；3等為3200元，風險工資系數為0.1，即每個月可以領到工資的90%。

各事業部及各子公司一線操作和服務人員采用技能等級崗位工資序列。技能等級崗位工資按工種和崗位分為5個級別，每個崗位級別分為 15 檔，分別用于無級、初級、中級、高級、技師、高級技師的聘用標準。無級工資包括950元、1100元、1250元；初級工為1350元、1450元、1550元；中級工為1650元、1750元、1850元；高級工包括1950元、2050元、2150元；技師2250元、2300元；高級技師為2350元。

②技術津貼的差異

技術津貼：公司為具有創新能力強、掌握高新技術及相關核心業務的專業技術人才設置技術津貼，分為技術專家津貼，標準為每月3000 元，學科帶頭人津貼，標準為每月1000 元-2000 元。技術津貼須經薪酬管理與考核領導小組評審后，按聘用期計發，每年評審一次，聘期為每次一年。

③獎金差異情況

公司根據各事業部、控股子公司利潤超額完成情況分配績效獎勵工資。各事業部、控股子公司按最終超額完成利潤的25%為績效獎勵工資總額，具體指標以目標責任書為準，績效工資分配比例如下表：

表1.公司獎金分配比例情況

二、TFRD差異化薪酬結構中存在的問題

（一）工資結構單元中“活”的比重偏小

公司嚴格按照基本工資+崗位工資+工齡工資+技術津貼的混合工資制進行工資的發放，沒有較多、較靈活的工資部分，尤其對于基層員工，僅僅依靠這四大模塊的固定工資，無法讓基層員工感到其貢獻是顯而易見的，激勵作用難以發揮，則難以調動基層員工的積極性。

對于一個技術要求很高的企業而言這一問題無疑將會影響到整個企業的生產任務的完成，從更大的方面來講，將會影響到企業的整體效益。具體來看，基層員工基本工資固定為800元，崗位工資也是按照嚴格的等級進行劃分，如初級工、中級工所拿工資為1350、1850，難以讓員工感覺到明顯的激勵作用。

2、技能考核標準不清晰

公司將操作和服務人員分為五大類，在實施技能工資制過程中，技能工資往往未能真實準確地反映員工的實際技能高低。隨著科學技術的不斷發展，技能考核標準也需要不斷更新，不斷適應企業的發展，而難以確定的考核標準無法保證與企業的同步發展。因此，長此以往，差異化結構將被“打折”。

（二）技能工資標準偏低、級差小

公司操作和服務人員技能等級工資序列嚴格按工資級別執行，經崗位評估后確定工資級別等級。但各個檔之間的差距較小。具體來看，一類崗級的初級工，1—3檔的工資依次為1350、1450、1500，三者之間的差距僅僅為100-50元，難以反映不同崗位之間的差異。而分級劃檔的目的就是為了將不同級別工資區分開來，這樣差距如此小的技能工資，其工資分配的導向作用難以發揮。

（三）行政級別核定忽視了員工的實際能力

公司主要以行政級別核定薪酬標準，是等級工資制的顯著特征。由于行政級別并不能完全反映員工的實際工作能力，從而壓抑了員工積極性的發揮。

公司對管理層實行年薪制，由于管理人員對企業的價值主要體現在其崗位價值上，基本年薪體現經營者的崗位職責，必須要有明確的崗位職責，要按需設置，讓相應的崗位上有與之所需要的實際能力相匹配的人，而不能一成不變得選擇相應的管理者。

（四）薪酬制度的制定缺乏民主性

公司采取集權化薪酬策略，企業的工資制度是由少數高層管理人員決定的，統一化的工資制度雖然減少了企業由于部門之間的差異帶來的矛盾，但會引起許多其他的問題。

三、優化TFRD差異化薪酬結構的建議

1、提高工資當中“活”的部分

為了提高公司薪酬結構當中“活”的部分，保證公司各層次的員工有歸屬感和滿足感以從以下幾個方面考慮：

（1）對于公司的操作和服務人員可以適當提高其除了固定工資之外的工資補貼。例如實行野外津貼：所有在野外施工作業的人員均享受野外補貼。夜班津貼：從事三班倒作業的員工在晚上20 點到次日10 點上班享受夜班津貼。這樣可以體現出公司的人本管理思想，可以讓一線工人感覺到激勵作用。

（2）技術創新獎勵：對于操作與服務員工，他們利用自身掌握的技術在實際工作應用當中可以不斷地總結出更有效率的完成工作的技術方法。公司對于這類有貢獻的員工，可以給予適當的物質或者精神的特殊獎勵。

2、建立技能考核標準

建立標準的技能考核體系，借助于同行其他企業的方法，關注國內外不同企業的作法，確定一個明確的考核周期，定期進行考核。結合標準技能考核體系，可以把工齡也當做一個技能等級晉升的因素，確定5年工齡為一個晉升周期，在標準技能考核合格的基礎之上，兩者相結合。這樣有利于適當照顧不同工齡階段員工的心理感受，更為公平合理。

3、適當拉開崗位工資級別的差距

為了解決企業活力不足的問題，極大地調動員工積極性，適當拉開崗位工資級別的差距有利于薪酬激勵作用的發揮。

（1）從基本工資的層面來講，可以適當管理和基層員工不同等級之間的差距，可以以800為基礎，每類依次向上提高100元的差距；

（2）從崗位和技能等級工資當中，崗位級別工資之間的差距應當適當拉開。每層三個檔次之間的工資差別從原有的100-200元的差距適當提高到300—400元的差距。尤其對于基層操作和服務人員，適當的拉開檔次有利于吸引更多、更優的專業人員的加入。

（3）從技術津貼的層面來講，公司分為技術專家津貼和學科帶頭人津貼，其區別是貢獻差距依次為50萬元。而津貼的差距為1000元，這個差距比較合理。結合企業整體薪酬發放狀況來看，1000元的差距，已經比較明顯，能夠有比較良好的激勵作用。

4、為管理層的工資晉升制定明確辦法

公司有自己總的薪酬管理辦法，為各個部門制定工作指南或基本原則。對于管理層的但具體的制度制訂和薪酬管理辦法則由各個部門自己去完成。

應根據需要“按需設崗”，明確崗位職責，開展崗位分析和評價，制定崗位評價書和崗位評價表。除了崗位薪酬外，可根據員工的工作表現和業績給予一定的獎勵，獎勵標準控制在員工崗位薪酬的50%以內。為了體現工作年限較長員工對企業發展的積累貢獻，可根據企業文化情況，酌情設置年功薪酬，但標準不宜過高，主要起輔助作用，否則會挫傷年輕員工的積極性。

公司采取集權化薪酬策略，工資制度是由少數專家或高層管理人員決定的，統一化的工資制度減少了企業由于部門之間的差異帶來的矛盾，但是也有其不足之處。實踐當中，薪酬確定辦法可以讓員工參與，加強民主，減少因溝通不利帶來的員工因對薪酬制度不滿的抱怨，提高企業整體凝聚力，進而提高公司整體效益。

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