從管理到經營:人力資源管理模式的轉變

傅志明

(山東工商學院公共管理學院，山東煙臺264005)

人力資源管理一直被視為是企業內部職能活動，是獲得、開發、使用、激勵、保留企業所需人力資源的各種活動的總稱。但自二十世紀七十年代以來，企業所需人力資源服務和人力資源管理職能不斷外部化的發展表明，企業不僅可以通過一系列的職能管理活動提供生產經營所需的各種人力資源服務，也可以通過外部市場購買所需服務，就是人力資源管理也可以從外部市場購買。表面上看，這只不過是某些企業在特定時期、特定條件下選擇的管理策略，是企業人力資源管理方式的創新。但只要考慮一下它產生在企業經營模式由內部化向外部化轉變、企業組織由傳統的科層制組織向模塊化/功能化組織轉變這一歷史背景下，我們就必須承認，人力資源服務與管理外部化所具有的意義遠不止此。它是在新的管理環境下，企業人力資源管理模式的重大調整，預示著企業人力資源管理的深刻變革，其意義不亞于從傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變。

一、企業的外部化趨勢及其意義

外部化是相對于內部化或一體化而言的，意指將通常是由企業自己做的事交由企業外的機構或個人去做，甚至收縮業務范圍、精簡企業功能等等，總之是減少由企業人員直接從事的業務和工作事項與內容。外部化包括三個層面:第一是經營戰略層面的外部化，即實施所謂的歸核化戰略［1］，根據市場競爭能力和培養核心競爭力的需要，縮小經營范圍，精簡業務內容，以增強企業的整體競爭力，培育競爭優勢和核心競爭力。第二是業務層面的外部化，即實施業務外包(Outsourcing)，將企業不擅長或沒有競爭優勢的業務外包給具有競爭優勢的公司或專業機構，以彌補企業之不足，獲得高水平的專業技術服務，節約成本，將資源集中到企業擅長的或具有競爭優勢的領域。第三是事務層面或活動層面的外部化，也就是將某些具體工作交給外部組織和人員完成。這與第二層次業務外包的區別在于，業務外包是將企業中的某方面職能委托給外部機構，外部化的結果是企業組織功能模塊的減少，使企業組織向著模塊化或功能化組織甚至是虛擬組織的方向發展，而事務層的外部化則是在企業組織功能不變的前提下，聘請外部人員完成某些具體工作，也就是直接從外部市場購買人力資源服務或勞務，企業組織結構并不發生什么變化。

外部化必須具備兩個條件:一是必須具有經濟上的合理性，有助于企業降低成本，提高經濟效益;二是必須具有技術上的可能性，市場必須能夠為企業提供多樣化的選擇，能夠滿足企業實施外部化戰略與策略所需的各種條件，包括合適的供應商、有效的市場組織模式和制度保證、完善的信用制度與體系、必要的技術條件等等。二戰后市場組織形式的發展，市場交易的制度條件和物質技術條件的不斷進步，尤其是現代信用制度和信息技術的廣泛應用，以及市場競爭的不斷加劇，使得西方一些發達國家二十世紀七八十年代就逐步具備了這兩個條件。用交易成本經濟學的觀點來看，就是市場組織效率不斷提高，交易成本大大降低，曾經推動企業內部化的企業組織優勢逐漸減弱，市場交易逐漸具有了替代企業內部交易的優勢，外部化自然就成了企業提高競爭能力，克服生產經營與管理瓶頸，獲取競爭優勢的必然選擇。雖然并購等內部化措施依然是企業迅速擴張的有效戰略手段，但已有了明顯的變化，不再僅僅以橫向一體化和縱向一體化為特征，而是越來越多地被企業用于實施歸核化戰略，用于促進企業戰略層面的外部化。以業務外包、人才租賃、勞務派遣等為代表的業務層和事務層的外部化更是蓬勃興起，外部化的形式不斷創新，領域不斷拓展，實施外部化的企業也越來越多。

外部化的意義不僅表現在它對企業戰略和經營管理策略的影響上，更重要的是它已對企業組織的演進產生了深刻影響，使得“企業”這一概念本身已經具有了與過去不同的意義。一方面，它促使企業與市場在不同方向、不同層次上進行重構，即采用以戰略聯盟、業務外包、網絡組織等為代表的形式重構外部關系;另一方面，它促使企業對自身進行重新定義，重新審視企業應當具有的功能，并采用以柔性團隊、學習型組織［2］等等為代表的形式重構內部關系。企業內外關系重構的結果，不僅使傳統的U型組織和M型組織逐漸向著模塊化和功能化組織的方向發展，而且出現了由客戶、供應商、生產廠家、資金渠道、標準制定機構和管制機構等各方面組成的協作群體，即所謂的E型結構［3］。

企業內外關系的重構，始終具有以下兩個特征，或者說秉持了以下兩項原則:一是企業經營與管理的歸核化，二是企業內部職能活動的市場化。前者的目的在于通過產業、產品、業務的精減、外包等，集中企業資源于優勢領域，以形成和強化核心產業、核心產品和核心業務，提升企業整體競爭力;后者則是企業實現這一目的的途徑，即通過市場購買滿足企業生產經營所必須的產品和服務。很顯然，這兩方面是相輔相成的，市場化是實現歸核化的途徑，歸核化又促進市場化的發展，市場化的發展反過來又推動企業進一步地歸核化。歸核化與市場化相互促進必然導致企業向模塊化/功能化組織的方向發展，導致企業內部各功能模塊之間以及不同企業之間，都圍繞模塊產品形成相互關系，從而使企業內部功能模塊間的分工與市場上企業間的分工完美對接，這樣，不僅使組織效率趨于最大化，又通過功能模塊的規模經濟，實現分工收益的最大化［4－7］。

二、外部化趨勢下人力資源管理的內容與模式

外部化對企業人力資源管理的直接影響是為企業提供了解決人力資源管理問題的新途徑，擴大了企業的選擇范圍。同時，在外部化的過程中，必定會產生一系列人力資源管理新問題，如企業在實施歸核化戰略及業務外包時，所需人力資源的數量與結構都會發生變化，人力資源管理制度、政策也需要進行調整，更不用說還會帶來一系列的事務性工作。對具體的企業來說，這些都是重要的，對歸核化戰略及業務外包的實施必不可少。但外部化對人力資源管理最重要的影響不在這里，而在于促使企業人力資源管理的職能正在發生深刻的變化。這主要是由人力資源管理領域的外部化引起的。

人力資源管理領域的外部化表現在兩個方面:人力資源服務的外部化和人力資源管理的外部化。前者是指以人才租賃、柔性流動、勞務派遣等為代表的人力資源供求新形式，代替招聘、培訓開發、任用、激勵等傳統供求形式，即用直接從市場購買人力資源服務的功能型人力資源供給模式，代替把人招進企業自行提供所需服務的所有型人力資源供給模式。人力資源管理的外部化則是指企業將一部分甚至全部人力資源管理職能委托給企業外的個人或組織完成，即人力資源外包(Human Resource Outsourcing)——確切地說應當是人力資源管理外包或人力資源職能外包(參見圖1)。

圖1 人力資源供給模式與管理內容

如圖1所示，如果企業所需的人力資源服務由外部機構或個人直接提供，那么招聘、培訓開發、調配、勞動組織、薪酬福利、激勵、勞動關系管理以及社會保險等傳統人力資源管理職能也就不必要了，企業所要履行的是以下一些過去沒有的新職能:確定所需的人力資源服務、選擇服務供應商、談判簽訂人力資源服務協議、監督檢查協議履行情況等等。而在人力資源管理由外部機構提供的情況下，企業即使實行傳統的所有型人力資源供給模式，把所需的人力資源招進企業，同樣也不需要自己履行各種常規性的人力資源管理職能，所要履行的也是一些過去沒有的新職能:選擇外包商、談判簽訂外包協議、監督檢查協議履行情況等等。由此可見，只要企業選擇了人力資源服務和人力資源管理的外部化(盡管不同的企業在人力資源服務供給模式和管理模式的選擇上會有所不同)，其內部的人力資源管理都會發生變化。外部化的程度不同，內部人力資源管理將要發生的變化也不同。

在通常情況下，企業人力資源管理的職能是既定的，即無論什么企業，都包含招聘、培訓開發、調配、勞動組織、薪酬福利、激勵、勞動關系管理等基本相同的職能模塊。但在人力資源服務與管理可以從外部市場購買的條件下，企業人力資源管理應具有的職能就不再是既定的了，而是由所選擇的人力資源服務供給模式和管理模式決定的。如表1所示，如果企業選擇所有型人力資源供給模式，就需要履行所有常規性的人力資源管理內容;如果企業選擇功能型人力資源供給模式，所需的就只是對外部人力資源服務進行管理，常規性的人力資源管理內容就由提供服務的企業完成了;如果企業選擇混合型人力資源供給模式，就既需要進行常規的人力資源管理，也需要對外部人力資源服務進行管理。

在人力資源服務供給模式既定的條件下，企業也不一定要自己履行所需要的所有人力資源管理職能，可以有三種選擇:(1)采用傳統的自主管理模式，所需人力資源管理服務完全自主提供;(2)采用外包模式，像IBM那樣，實施所謂的勞動力解決方案(Workforce Solutions)［8］，將所需的人力資源管理服務全部外包出去;(3)采用部分職能外包、部分職能自主履行的混合模式。由于不同的企業可能做出不同的選擇，所以從滿足生產經營需要的角度看，企業的人力資源管理需求可能是相同的，但企業自身應當履行的人力資源管理職能卻是不同的。

很顯然，在人力資源服務與管理可以從外部市場購買的條件下，雖然由于所選擇的人力資源供給模式和管理模式不同，企業需要履行的常規人力資源管理職能可能會有很大的不同，但選擇人力資源供給模式和管理模式這兩項新職能卻成了企業必須具有的首要職能，必須首先履行。因為這兩項職能所要確定的，恰恰是企業是否應當具有其它各項職能。所以在這種情況下，企業人力資源管理的有效性首先取決于是否選擇了正確的人力資源供給模式和管理模式，而不是取決于企業內人力資源管理體系的完善程度、管理方法與技術的先進程度、管理人員的水平以及履行常規人力資源管理職能的水平與效率，對絕大多數中小型企業尤其如此。這不僅僅是從理論上看應當如此，歐美發達國家企業人力資源管理的實踐已經顯示出了這樣的趨勢。據Gurchiek的調查，有94%的企業外包一種以上的人力資源管理職能，而且近一半的企業還有進一步的外包計劃［9］。并且連IBM這樣具有比較成熟的管理模式和高水平管理團隊的企業，都選擇將人力資源管理職能全部外包出去［8］，英國石油公司更是簽了600億美元的人力資源外包合同，將薪酬、津貼和工資管理，組織發展，績效管理，培訓開發，56 000名美國員工的招募和英國員工的重新配置等人力資源管理職能都外包出去，公司僅保留需要做決策和制定政策的相關人力資源管理職能。

表1 人力資源供給模式與管理模式

三、從管理到經營:外部化趨勢下人力資源管理的本質特征

表2從管理層次、管理目標、管理內容、管理方式和管理者角色五個方面對外部化趨勢下的人力資源管理與傳統人力資源管理進行了比較。從表中可以看出，在外部化趨勢下，企業人力資源管理的內容擴展了，增加了外部人力資源服務管理和人力資源外包管理兩方面新內容，由通過實施常規的人力資源管理“生產”企業所需的人力資源服務，轉變為在“生產”與“購買”之間做出恰當的選擇與組合，以最有效的方式滿足企業所需的人力資源服務。在管理方式上，則由自主管理即通過建立健全并有效履行人力資源管理職能以“生產”所需人力資源管理服務，轉變為自主管理與外包相結合，通過合理設計企業人力資源管理職能，有效整合利用企業內外HRM資源，“經營”企業所需的HRM服務。管理內容與方式的轉變導致企業人力資源管理的目標、層次和管理者角色也發生了相應的變化。傳統人力資源管理僅屬于企業內部職能管理活動，是企業組織功能既定條件下的行政事務性工作，而在外部化趨勢下，人力資源管理上升到了企業功能或者說是企業與市場關系的層次，對企業組織功能進行設計，或者說選擇企業內部交易和市場交易的恰當組合，成了人力資源管理的首要職能。從而，人力資源管理的目標也就不再局限于滿足生產經營對人力資源的需求，同時還必須為企業獲得更大的組織優勢，使企業能夠將有限的資源集中到具有競爭優勢的領域，以提高組織的有效性，培育、增強并有效發揮核心競爭力。管理層次與目標的提升也就意味著人力資源管理者地位的提升，意味著人力資源管理者所承擔的角色的轉變——由傳統的戰略支持者轉變為企業決策者的戰略合作伙伴。

從上述五個方面的轉變可以看出，在外部化趨勢下，企業人力資源管理一方面突破了原有的職能界限，不再是企業生產經營及發展所必須的單純行政事務性工作，僅在企業經營戰略確定以后為企業提供必要的人力資源支持，而是變成了企業經營的一部分，在企業制定經營戰略時就必須加以考慮。在企業經營戰略確定以后的日常管理中，人力資源管理也不再是單純的內部行政事務性工作，而必須考慮如何更有效地利用企業內部資源與外部市場資源，以節約管理成本，提升管理層次與水平，增強企業競爭力。另一方面，企業人力資源管理也突破了企業與市場之間的界限，不再主要局限于企業內部，只有招聘、培訓開發及薪酬確定等少數領域的工作與外部相關，需要考慮外部因素，而是直接站在企業與市場之間，通過整合利用企業內部與外部的人力資源服務資源和管理資源，用盡可能低的成本為企業提供優質的人力資源服務。

這兩方面突破表明，外部化趨勢下的企業人力資源管理，已經從單純的內部職能管理轉變為對企業內外人力資源和人力資源管理資源進行經營性的整合利用。這種轉變的實現同樣遵循歸核化與市場化兩項原則。前者表現為企業人力資源管理職能的收縮，即減少由企業自己履行的常規人力資源管理職能，只保留那些具有戰略價值的核心職能和企業具有技術與成本優勢的職能。市場化則是實現這種轉變的途徑:一方面通過直接購買企業所需的人力資源服務，簡化人力資源供給環節，精簡人力資源管理職能;另一方面則是直接將企業所需的某些人力資源管理職能外包出去，即直接從外部購買所需的某些人力資源管理。

表2 外部化趨勢下的HRM與傳統HRM比較

自二十世紀七十年代以來企業組織的演變表明，外部化是企業發展的總趨勢。這一趨勢已經擴展到企業生產經營與組織管理的每一個方面。人力資源服務外部化與人力資源管理外部化就是這一趨勢在人力資源管理領域的表現。在歐美發達國家，外部化從二十世紀七十年代就開始了，而在我國，才剛剛開始，但隨著時間的推移，必定會進一步擴展和深化。從上面的分析可以看出，盡管每一個企業實施人力資源服務和人力資源管理外部化都有其具體的原因，如為了讓內部人力資源人員從日常工作中解放出來、獲取在企業內部不能獲得的專業技術、利用外部人力資源專家(outsourced HR specialists)以較低成本(lower cost)提升企業人力資源服務，或者像Monica Belcourt認為的那樣，主要是出于財務(Financial)、聚焦戰略(Strategic focus)、技術(Technical)、優質服務(Improved service)、技術專家(Specialized expertise)及企業政治(Organizational politics)六個方面的考慮，但人力資源管理領域外部化帶來的影響遠不止此，同時還意味著企業人力資源管理的性質、內容、目標、層次和管理者角色等等的全面轉變［10－14］。雖然這種轉變及其對企業的影響目前都還不明顯，但對此進行深入的研究，不僅具有重要的理論意義，對企業管理者正確認識這種轉變，積極主動地采取措施有效應對由此可能帶來的挑戰，也是十分必要的。

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