牛氣的企業家要逐步遠離企業：如何保證合伙人、員工、客戶牛氣？

尋找適當的合伙人并使之保持激情

當我明白像我這樣的條件、資源想要有一天實現財務自由必須得通過創業之后，我前后創業七次，遺憾的是沒有一個項目成功。

很多人有同樣經歷，區別只在于次數多少而已。只是我和多數人不一樣的地方在于，很多人失敗后隨便找找原因總結一下就過去了，而我不同，每次創業失敗，我都會花很多時間和精力深入調研、了解，直到找出失敗的真正原因。

所以，我能取得相對而言的成功，以下三條經驗功不可沒：第一，如何找項目、找適合我的項目；第二，如何找到合適的人，一起經營或者讓他來為我經營項目；第三如何運營、掌控和監督這些項目的正常運行。

我做事秉承一個原則：每時每刻做最有生產力的事情。當我發現了合適的項目以后，就會去尋找合適的人才，邀他入伙經營，等項目走上正軌后就脫離具體管理，以后每年都可以“坐地分贓”，然后再去找項目找人……循環往復，其樂無窮。我一直認為，找到合適的人去做合適的事，成功基本上就被你內定了。

因此，第二階段的第一步就是尋找合適的合伙人。

什么叫做合適的合伙人？

很多人創業初期對于合伙人幾乎都沒有選擇的余地，往往兩三個好朋友喝過一頓酒后拍著胸脯就干上了。如果沒有選擇余地，就要注意具體分工、性格互補、項目預期等諸多問題，否則事業長久的可能性不大。因為你的目標是有一天自己能從項目的具體執行中脫身，讓該項目成為你的提款機之一，所以你要選擇的人慢慢會成為這個項目的最終管理者。這么一說，定位就很清晰了，你要選擇一個現在能沖鋒陷陣、將來能獨當一面的人。

可是接下來問題又來了。世上項目何止千萬，且個個都不盡相同，需要與之匹配的操刀者的要求也不盡相同。盡管大多數的項目核心在于銷售能力，可還是有很多項目的核心在于專業技術方面，項目的側重點不同，管理者需要的武功側重點也不同，再者，項目前期、中期、后期所需要管理者的配套能力也不相同，所以，很難一開始就找到以一概之的共性可以貫穿整個創業過程。

困難不意味著不可能，我們來細細分析：

首先，他為何要跟你做這個項目？大多數的答案就是一個字：利，也就是為了賺錢，賺大錢。人的潛能是無限的，只要他愿意，就沒有什么東西是他學不會的，沒有什么能力是他不能具備的。再者，我們又不是要創建一個跨國大企業、全球五百強，也沒那么多高深的能力需要我們去具備。記住，我們不是去屠龍，只是殺豬，事情就簡單多了。

所以，在項目不是很離譜的前提下，只要他的主觀能動性足夠強勁，再加上你這個超級智囊的領導，你們不成功都不可能。問題的關鍵是，他的主觀能動性如何能一直堅挺下去？

很簡單，要先有欲望，而欲望的根源是需求。所以，要想你的合伙人一開始就有激情，首先就要發現他最初的需求。幸運的是需求這玩意兒是可以塑造、引導的，讓需求不斷升級就能讓激情持續下去。這點至關重要。

我就是因為不太會靈活運用而吃了大虧。為了簡化公司內部結構，公司的職位從低到高為業務員、業務經理、副總經理。所以到后期，副總經理的工資開到八千他還是不滿意，工作積極性不高。明白這個道理后，公司的職位增加很多，為的就是多增設一些臺階，讓員工的激情能多持續幾年。

一個項目的成功不至于讓人實現財務自由。賺幾百萬，有時候只需要機會和運氣；賺幾千萬，則需要思想和系統；賺幾個億，那是另一個境界了。

既然大多數人跟你做項目的目的就是一個字：利，那么你就有了可以誘惑、捆綁他的武器。經過實戰中反復嘗試、研究，我現在選人的標準是：

第一、盡量貧困。貧困才能有更持久的戰斗力，才能輕易激發他對金錢的渴望，激起他的斗志和企圖心。

第二、性格開朗、健談。既然是做項目，絕大多數都和銷售、服務相關，加之很多項目都需要團隊作戰，因此，所選的人性格至少應該開朗、健談一些。起點高低暫且不談，但學習能力強是必須的。

第三、品德要好。前兩個標準很好判斷，第三個標準確實需要點時間和精力。在我的系統里，這點很重要，千萬不要怕麻煩就忽視，你完全可以多花點時間去接觸、了解他以及他周圍的人。

看了我所謂選擇合伙人的標準，很多人估計會很不屑，是不是覺得這幾個標準過于隨意、平凡了一些？但在我的體系里，的確如此。進入我的體系再好好體會這三個標準，等你真正成功地運作幾個項目后，你一定會發現這三個標準的精妙之處。

以上的三個標準是選擇合伙人不是招聘員工，不可混為一談，且，這三個標準也是相對而言并不是絕對的。如果你的忽悠引導能力足夠強勁，你找的人不必開始就很貧困，富二代都會跟隨你玩命天涯；如果你的教導能力和耐心、毅力足夠強勁，你找的人也不必性格開朗、學習能力強，悶壺也能被你折磨成瘋狂的小月月；如果你的統領能力和洞察力足夠強勁，你找的人也不必德行上層，唯才是舉也能殊途同歸。

高人到最后都是無招勝有招。

一旦你已經物色好了目標對象，接下來就是如何忽悠他，拉他下水。

如果你看好一個項目，如何讓一個合適的人和你一起去經營這個項目或者讓他在你的領導下去經營？要知道你看好的人別人不一定看好，所以把合伙人拉下水并為你心甘情愿賣命是不太容易的事。特別是一些本來就很牛的人，這些人為了參與你的項目還要放棄他原有的一些東西，比如崗位、薪酬、機會成本等。

你要怎樣實施你的“陰謀”呢？關上門，滅了燈，把頭都探過來聽我咬耳朵。

人的行為動機只有兩點：要么是追求快樂，要么是逃避痛苦，且以后者為主導，也就是說每個人在做選擇的時候都會考慮這兩點。如果他覺得做一個選擇需要放棄原有的東西而未來很可能不會帶來快樂的時候，他就不會選擇繼續了。只有當他確信未來的收益可能遠遠大于現在所擁有的，他才會放棄現在的東西去追求未來的收益。這里的關鍵詞是：遠遠。

比如，你要找的人現在本來就有一份不錯的工作，量化為月薪一萬。你要他辭職跟著你從零開始，你如果保守地告訴他這個項目可能搞垮、血本無歸，也可能一個月賺兩萬。放心好了，大多數人都不是腦殘、不會為你破釜沉舟。

要想他跟著你，你需要根據以上原則做兩件事：一方面告訴他現在的工作通過研究，升值空間非常有限，以后通貨膨脹、物價上漲、生老病死、天災人禍等負面事實讓他感受到生存的壓力，墨守現在的工作而不去勇敢地追求財富的最大化，就是慢性自殺。讓他明白不做突破就會現在痛苦，未來更痛苦。

這是在干嘛？這是在加大他的痛苦，讓他有辭職大干一場的動機。他感到痛苦之后就需要給他解藥，幫他解除痛苦，給他追求快樂的途徑。

所以，另一方面需要把項目規劃好的光輝燦爛的一面一一呈現在他面前，盡量不能用過多的比重談風險以及負面信息，只能大篇幅渲染極可能成功以及成功后的風光景象。

盡管你可能沒有張良的如簧巧舌，但堅持這個思路，你會收獲意外。你會發現很多牛人居然都會被你打動，都會拋家舍業跟隨你背水一戰。

別認為這是沒有技術含量的忽悠，去看看歷史和周遭類似的事情，你會覺得這才是大智慧。這種畫餅的智慧，作為領袖，是必須具備的。你要讓人更加信服和接受你的觀點、觀念，用舉例子和講故事來佐證的方法總能事半功倍。

終于，在你的蒙汗藥加砒霜的猛攻之下，這個牛人一咬牙，放棄所有，跟隨于你，信心滿滿地準備大戰一場，這時你又當如何？

只要能將產品交到消費者手里，任何方法都要嘗試

這個時候，項目即將拉開序幕，大家都到了情緒高漲的時候，你作為項目發現者、創始人、領袖，要考慮和灌輸一個詞匯：困難。

因為大家已經跟隨你開始做項目了，現在你要把風險和困難灌輸給大家，降低大家對項目收益及時間的預期。為什么？因為人在不同狀態下，對于困難的承受能力是不同的，是心理預期和心理落差使然。

如果他預期一件事情會很快得到很好的結果，摩拳擦掌去做，結果很可能會被一個小小的攔路虎吃掉。為什么？因為激情一旦遇到小困難就會產生驚愕，同時產生失望，這種驚愕和失望會有重力勢能，這種負面情緒會如瘋長的野草占據一個人的心靈，慢慢這個人就會對項目失去信心。信心沒了，就什么都沒了。

就像足球賽，巴西男足如果敗給了德國、意大利，球迷們并不會感覺十分憤慨，但假如巴西足球敗給了中國男足，球迷們在感情上是不能接受的。同樣是敗，預期不同，反響就會不同。

一開始強調項目好的預期，目的是拉他加盟；現在強調項目困難的預期，目的是為了增強他抵抗困難的免疫力。有人會質疑，創業的目的是要賺大錢，既然降低了預期，還不如回去打工。其實不然，降低預期并不是說結果有變化，而是讓合作伙伴清醒地認識到，創業的過程中充滿了挑戰和困難。簡單地說，一開始使他沸騰，現在讓他冷卻，一陰一陽之謂道。

有了對風險和困難充分的心理準備就可以賺錢了嗎？非也。由于每個項目都不相同，所以無法給出具體建議，所以我只能在我的系統里結合我的經驗給出一些具體如何經營項目的建議。

第一，如果可能，用訂單銷售法去嘗試可以嘗試的所有渠道。

不是所有項目都需要萬事具備后才開始做銷售的，這要看你具體用什么樣的思維去指導實際操作。為了進一步降低項目運營成本和風險，我獨創了一個詞匯：訂單銷售法，就是錢要花在刀刃上，不見兔子不撒鷹。遺憾的是，我見過的大多數創業者都不知道運用這一點。

錢花在刀刃上是什么意思？就是說你的錢盡量要投入在可以直接產生效益的東西上。比如，你的辦公桌椅、交通工具等非策略性成本投入能少則少，不要講面子和排場。不見兔子不撒鷹是什么意思？就是至少要看得到潛在或確定收入之后才開始投入資金，不要八字還沒一撇就大張旗鼓地置辦好滿漢全席，傻乎乎等客人自己對號入座。

有一家將這兩點做到極致的公司。這家公司做企業管理咨詢，一方面簽合同聘請一些大師級人物定期來講課，傳道授業；另一方面找到一些中小型公司的中高層賣給他們學習卡，讓他們來聽這些大師們講課。

如果是你，你打算怎么做？好好琢磨琢磨，再往下看人家是怎么做的。

這家公司的人先買了幾張一次性電話卡，找個街邊電話亭，翻著黃頁給各個目標公司打電話，告知他公司現在請到了某某大師來講課，然后開始推廣他們的學習卡。一段時間后，公司積累了一些有意向的客戶，于是工作人員上門收取訂金，將名額確定下來。之后再拿著這些訂金去找到那些大師，和他們簽訂合同聘請他們講課。最后租辦公樓，大量招聘員工，在全國跑馬圈地。短短幾年時間，這家公司就做到了中國培訓業的第一名。

假如當初沒有客戶被他們說服，沒有人愿意去聽課，沒有人付訂金，怎么辦？實在解決不了就只能放棄項目，損失不過區區幾張電話卡。

如果嘗試這招之后驚奇地發現，這條路可以走得通，那么讓人甩開胳膊大干一場的信號是什么呢？拿到訂單！

在拿到訂單之前，請謹慎再謹慎。創業的我們一定要記住，盡量讓銷售先行，看見訂單這枚信號彈才能發起沖鋒。

至于嘗試可以嘗試的所有渠道，是指研究好你的消費群體，用任何你能想到的方法把你的產品銷售出去。渠道無定性，只要能把你的產品交到消費者手里，并把錢收回來，在不用武力強買強賣和欺騙的前提下，任何方法都要嘗試。

我所在的城市是個相當擁堵的城市，只要繁華點的街道每天上下班高峰都會堵得一塌糊涂。我有個朋友恰好在一條繁華的街面上有個燒餅店。他堵他的車，我賣我的燒餅，一切相安無事。直到有一天我朋友突然覺得，每天五六點的時候自己就餓了，想吃點東西。這些下班堵在路上的人會不會也有點餓，想吃點東西呢？而他們會不會因為堵在車里而不能下來買東西吃呢？于是，他就讓兩個人帶上幾份打包的燒餅走到堵車的車流中推銷燒餅，不用說，效果非常好。同樣的產品，僅僅往前走出了10米的距離，就又是另一片天空了。

你的目標是將產品送到有潛在需求的消費者手中，這才是根本，始終要牢記這一點，千萬不要執著于銷售的形式和過程，那只是迷眼的浮云。

第二，一點開花，四處結果。

在做到第一點的基礎上應該停下所有能停下的活兒，分析總結、調整火力，用可以調用的全部資源猛攻這個渠道，拿下這個渠道中盡可能最大份額的蛋糕，最短時間內爭取盈利最大化。

其實很多人經營的項目都做到了這一步，遺憾的是很多也都止于此，為何？

原因很多：有人不覺得賺到的這些錢背后隱藏著冰山；有人覺得這是理所當然、運氣好、正常的份額，沒想到集中攻打這個點；有人不想放棄其他的渠道，因為前期已經投入了很多資源，雖然沒有看到效果，但說到放棄就覺得有點可惜，難以割舍；有人沒有魄力來孤注一擲……總而言之，就是一切以盈利為中心，其他的就相對不那么重要了。

接下來講的這個案例是我自己操作的，在這方面比較突出、比較典型的項目，來說明用這個思維如何具體指導實際操作。

那是新公司的團隊剛組建不久，為了盡快打開市場，我把所有的業務人員分成了三個業務小組，每個小組大概7個人。我要求他們在傳統銷售模式的基礎上，每個小組必須要去嘗試非傳統的銷售渠道。至于具體是什么渠道，需要自己琢磨試驗、自己想辦法。3個月的考核期，哪個小組在非傳統渠道之外的渠道取得最好的成績，哪個小組勝出，然后再在這個勝出小組的7個人中統計排名。第一名直接越級升職為營銷主管，第二名到第四名分別任這3個業務小組的組長。如果能在接下來的3個月排名也為該小組第一名，則升為銷售經理。

這是在干嘛？這是讓每個人在團隊合作中有競爭意識，最大程度地發揮每個人的主觀能動性。

3個月考核期過后，結果讓我大吃一驚。他們出乎意料地嘗試了很多不同的渠道，很多連我都沒有想過。更讓我吃驚的是，最后效果最好的渠道也是我從來沒有想到過的。

問題的重點來了，原先我最有信心的渠道成果并不明顯，投入了大量資源的渠道效果也不明顯，而從來沒有想過的渠道卻賺到了相對最多的錢。這時，如果是你，你會怎樣繼續開展公司的業務呢？

我深知我就是個初入江湖的小屁孩，不具備高深的武功。所以經過深思熟慮，我將其他渠道全部停掉，將業務人員重新分配。還是3個小組，只是將勝出的那個小組的二三名以及倒數二三名與另外兩個小組的4人平均置換，然后在全團隊第一名，也就是營銷主管的帶領下，全部人員把全部精力都投入到深入學習、研究這個賺到錢、效果最好的渠道中；然后開始瘋狂地挖掘這個渠道，每個人都用盡自己所能，把這個渠道的生意做到極致。

這樣調整思路后的效果反映到公司利潤上，就是每個月都以驚人的速度增長。而這個生意從無到有，從開始走到正軌，直至我最后抽身出來它能夠自行運轉，用了不到一年的時間。

讓每個員工時刻滿懷希望是留住人才的關鍵

業務員抗壓和人才流失是讓很多企業主頭疼的問題，接下來我要分享一下，我是怎樣做到在一個人才流失率很高的行業保持人才零流失的。

說實話，我自己的很多項目有一些其實并不完全符合我之前提到的三個標準，大部分都只符合兩個標準，但我所有的項目都有一個共同點：產品或者服務一定要能夠重復消費。

業務員為什么要加入你的團隊為你賣命？答案只有一個：利。為什么最后業務員又要離開你的團隊？答案也只有一個：利。他覺得可以在你的團隊中賺到錢，自己有前途，所以他來了；當他覺得在這里得不到他想要的東西，他自然會離開。

同樣的業務在同樣的階段，為什么有的團隊抗壓程度高，而有的團隊一有風吹草動就作鳥獸散？

兩個字使然：希望。

如果人的希望是能賺到錢，那么即使現在情況不樂觀，但他堅信未來能夠賺得到錢，就能較大程度地抵抗現在經受的磨練；一旦沒有希望，就連一分鐘都不能堅持。悲莫大于心死，對于絕望的人，任何一根稻草都能將他壓垮。

作為團隊的管理者，最重要的工作之一，就是通過一系列舉措讓團隊內部的人都能時時刻刻具備希望。所以，你要做的事情就是以此為根源，衍生出不同的管理舉措。

比如，在我的電話銷售團隊里，每個出了單的人都要開會表彰，大肆宣揚，還要當眾講解過程，給大家傳授經驗；每筆獎金都會在公開場合當眾以現金形式發放；偶爾會組織員工看一些勵志類的電影；你可以自己躲起來放松，但在團隊內，絕不可以出現消極負面的情緒，像嘆氣、抱怨業務難做、消極怠工等，一旦出現，就樂捐10元，這個錢用來買水果給大家吃。

留住人才有很多種方式，比如，用你的品德留人才，公司的發展愿景留人才，成長機會留人才，項目承包留人才，法律留人才，合同留人才，股份留人才……但總的來說，只有三個字：情、利、法。對于基層員工而言，需要用的兩種武器是法和利，而這兩個武器中利的因素是大于法的。

既然一個人才選擇離開你，要么是他覺得你這里得不到預期的收益、得不到提高，要么就是其他地方比你這里更加有錢途。一旦員工覺得離開能比留下帶來更多的好處，天平一旦傾斜，他就會毫不猶豫地選擇走人。這樣導致的結果就是，你的項目一直缺人才，就算有了人才，人才也會很快流失，生意一直做不大，自己還不省心。

想要解決問題，突破瓶頸，必須得從源頭著手。基于天平理論，你要做的就是：不斷增加他選擇離開時痛苦的籌碼。法只是籌碼中很小的一部分，很多時候法只是保證游戲規則而已，所以我們只談利。

還是拿電話直銷的項目舉例。公司產品成本是多少每個人都清楚，所以能賺到的毛利潤大家也都心里有數。我把業務員開發到的第一個客戶所獲得利潤的絕大部分作為提成發放給業務員。這個措施與另外一些比如循環淘汰等制度相結合，是為了保證員工每天都有激情開發新客戶。之后，客戶如果要重復消費就不再與業務員聯系，而是直接與客服部聯系，但我會把這個客戶后續消費為公司帶來的利潤劃分一部分作為業務員的獎金按時發放。

這樣做的結果是什么？

漸漸地，業務員開發到客戶，為公司帶來財富的同時自己也累積了很多老客戶，而這些客戶每隔一兩個月都會為公司帶來利潤的同時，也為業務員自己帶來一部分獎金。老客戶很少流失，新客戶不斷加入，所以，這個業務員差不多每個月都比上個月拿到的錢多。這樣一來他還有什么理由離開公司呢？一旦他離開，這些獎金將全部取消，這就是游戲規則。

在這個項目里，最牛的業務員從最初的月薪500元不斷漲到了現在的一萬多。從立項到現在，只要是個人才，就只有升職的，沒有叛逃的。因為他們知道，在這里只要自己認真工作，工資似乎沒有天花板，誰還愿意放棄自己前期的積累而選擇另一個陌生的零起點呢？

而在我服裝批發的生意里，也應用到這個思維，不同的是，由于服裝行業的特殊性，客戶都是到公司與業務員直接接觸，所以業務員如果缺少監管就會出現貪污、少報或接私單。所以我多加入了一些限制的規則，其實也是用利的武器來約束他們：每發展一個批發商的業務，初次拿貨的大部分收入分給業務員，如果這個客戶重復拿貨，賺取的利潤也拿出一部分作為這個業務員的獎金。有一條比較特殊：一旦出現少報、接私單或者貪污行為，一經證實則立刻開除，情節嚴重者追究法律責任。被開除的人以前的客戶累計全部計入舉報者名下。

細心的人會發現，如果項目中經營的產品不具備重復消費的屬性，那么實施這樣的舉措就顯得力不從心，仿佛這樣的舉措就是為了能重復消費的項目而量身定做的。如果你最開始選擇的是能夠重復消費的產品，現在是不是能輕松上手了呢？這是不是又證明了選擇決定結果呢？

正如德魯克說過：做對的事情比把事情做對更重要。

怎樣維系你和合伙人、員工以及客戶之間的關系？學會情、利、法原則

要維系好這些關系，需要把握好兩個基本原則：情、利、法原則和二八法則。情就是感情，利就是利益，法就是游戲規則。直接、經常接觸的關系會比較復雜，需要情、利、法三者配合來進行維系。

利是恒定的，關系越高層，情的比重越大，法的比重越小；關系越底層，情的比重越小，法的比重越大。

比如你與合伙人，高層與中層，中層與基層，兩者之間都是需要情、利、法配合進行維系的。你可以用利和法來規范你的合伙人，但不能向下越級規范。盡管如此，在我的系統里，維系你們關系中最為重要的東西，還是情；中層和基層之間的關系維系就不一樣了，雖然也是情、利、法，但偏重點于法。

間接、不經常接觸的關系大多只需要用情進行維系。比如高層與基層之間大多只需要通過情進行維系。高層的顯性基因是情，基層的顯性基因是利、法，中層則兼而有之。

客戶是游離于公司內部組織之外，與公司是平等平行的。而公司組織有上、中、下層的分別，所以客戶與基層基本上以利和法維系，與高層則大多以情來維系。

接下來說說二八法則。二八法則也叫巴萊多定律，是19世紀末20世紀初意大利經濟學家巴萊多發明的。他認為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%盡管是多數，卻是次要的。

這個神奇的法則可以運用在很多地方，比如：時間管理問題、重點客戶問題、財富分配問題、資源分配問題、核心產品問題、關鍵人才問題、核心利潤問題等等。

幾年前，我難得有一段時間比較空閑，突然心血來潮，把所有生意的賬本全部統計了一遍，結果發現，傳說中的二八法則果然名不虛傳。我的絕大多數項目中，20%的員工為項目帶來的是80%的財富，而80%的收入來源于20%的重要客戶或經銷商。

后來這個法則也被我廣泛帶到實際的項目運營中。我要求我的合伙人把重要精力放在把握20%的中層干部，我的合伙人則去要求中層干部把重要精力放在把握20%的基層員工；同時我還要求合伙人必須親自維系20%的重要客戶和經銷商。也就是說，對于一個項目來說，把握好了20%的優秀員工、20%的優質經銷商和客戶，就算公司內部發生動蕩和其他各種災難，只要這些主體沒有被嚴重波及，項目的核心和根本就還存在。

有了這條思路，項目的運行就會高效許多，抗風險能力也會大幅提高。相對應地，你在局外對項目的監督管理也就很好理解了。盡管你已退出了項目的實際操作，但只需要把非常重要的一小部分事情做好，項目還是能在你的掌控中正常運行。

此時，你最重要的任務，還是要把握好你的合伙人。如果精力允許，盡可能幫助合伙人把握好一小部分對生意舉足輕重的客戶和經銷商。如果你的精力還有剩余，就盡可能把握好小部分優秀的、對事業舉足輕重的員工。

你用來把握你的合作人、優質客戶、經銷商或者優秀員工，你的武器是什么？

要明白這個道理，就要先問問自己，你的合伙人為什么要對你忠誠？為什么不脫離你另起爐灶？反正他在這個項目上已經可以獨擋一面了。你認為是他缺資金、缺打手還是缺客戶？顯然，這些他都不缺。最重要的一點是：他為情所困。

如果他自己干或者跟著別人干一年可以賺100萬，跟著你干一年也能賺100萬，只要他不是特別討厭你，他肯定不會離開你；如果他自己干或者跟著別人干一年可以賺1000萬，而跟著你干一年只能賺100萬，那就要看在他心中你值多少籌碼了。

如果在他心中你是無價之寶，那跟著別人賺100億他都不會離開你；而如果和你只是普通朋友、普通商業伙伴，那他就相當有可能會被900萬的差價俘虜。

通常情況下，大多數合伙人開始做項目的初期，關系或者說感情不會特別牢固，而期間你要做的就是想辦法如何讓你在他心中升值。

對于客戶而言，你同樣要問問自己，你的客戶為什么要找你買東西而不找其他人？一旦你的合伙人單飛，你拿什么保證他們不跟著你的合伙人跑掉？

顯然，在你和你的客戶關系維系上不是利，也不是法，而是看你能不能建立與客戶之間牢固的感情。這個道理同樣適用與你和經銷商的關系維系。

在你和員工的關系維系上，通過前面的分析你會發現，在利和法方面，你完全沒有優勢可言，因為你基本上不能做到和員工朝夕相處，所以如果有點希望可以去爭取的，也只能是打感情牌了。

由此可以看出，你能用來把握或者捆綁這些關系的武器只有一個，那就是：情。

再將這一結論與二八法則結合，也就是說，在你全心全意捆綁你的合伙人的同時，如果有多余的精力，也可以幫助你的合伙人一起去捆綁20%最為重要的客戶、經銷商以及員工。

結論已經有了，但在具體實施中如何操作，怎樣用“情”來捆綁這些關系呢？

要弄清楚這個問題，先記住幾句話：不要問別人為你付出了什么，要問你自己為別人付出了什么；不要要求別人對你好，要先要求自己對別人好；你想得到什么，必須先付出什么。

對于你生意中的這些關系，一定記住：要把對方當成你的家人，時時刻刻給他無微不至的關懷。盡管一開始你可能做不到，但只要堅持下去，接下來，迎接你的就是人脈、錢脈雙豐收。