東阿阿膠：兩落兩起

秦玉峰

中國擁有很多豐富的老字號資源，遺憾的是，據(jù)相關(guān)資料顯示，目前中國2000余家“中華老字號”中，如今仍能正常營業(yè)的不到30%，其中多數(shù)企業(yè)經(jīng)營困難，只能勉強維持生存。老字號東阿阿膠在發(fā)展中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，也許會對中國本土品牌有一定的借鑒意義。

“一天銷售沒干過，還想管我們”

上世紀(jì)八十年代，人民生活水平提高，阿膠產(chǎn)品供不應(yīng)求，誰想買阿膠，就得找廠長、局長甚至縣長批條。經(jīng)過幾十年的艱苦奮斗，東阿阿膠于1996年在深交所上市，業(yè)務(wù)進(jìn)入穩(wěn)定期。

緊接著到九十年代后期，隨著技術(shù)革新和生產(chǎn)工業(yè)化，阿膠產(chǎn)量增長了，再加上不少醫(yī)藥企業(yè)也開始生產(chǎn)阿膠，仿名牌產(chǎn)品也出現(xiàn)了，我們的產(chǎn)品開始出現(xiàn)滯銷，開始有庫存了。

從計劃經(jīng)濟短缺的時代，買幾盒阿膠需要批條子，到通過充分的市場競爭，產(chǎn)能擴大帶來庫存，這些變化促使我們開始建立自己真正的銷售體系，并引入了不少來自外企的營銷經(jīng)理人，之前搞技術(shù)、研發(fā)、質(zhì)量、基建等工作的我也被推上了銷售的風(fēng)口浪尖。

有人質(zhì)疑，你一個管技術(shù)的，一天銷售沒干過，還想管我們，你懂啥？這種話，我也聽到過。但我一直關(guān)注營銷，搜集相關(guān)的信息和資料，品牌該怎么建設(shè)、渠道該怎么建立，心里已經(jīng)有了一些系統(tǒng)考慮。

銷售工作千頭萬緒，我的經(jīng)驗是先抓關(guān)鍵的少數(shù)，抓各個省的辦事處經(jīng)理。我以前抓技術(shù)管理時所使用的計劃管理、目標(biāo)管理、項目管理等理念，正好都可以運用到銷售管理中。有了計劃，就有了目標(biāo)；有了計劃，就有了責(zé)任人。每個月一次會議，每個月一次推進(jìn)，銷售工作很快上了正軌。

“換了營銷副總，還換了五任市場部經(jīng)理”

到了2005年，產(chǎn)品銷售又出現(xiàn)停滯不前的狀況，到了2006年，更是處于下降趨勢，品牌形象已漸趨老化和邊緣化。也是在這一年，我被任命為新任總經(jīng)理。

在一次經(jīng)銷商會議上，幾個大客戶紛紛發(fā)言，說賣阿膠根本賺不到錢，批評言辭十分激烈。為了振奮人心，我提出了“五年之內(nèi)，銷售收入、利潤和員工收入三個翻番，再造一個東阿阿膠”的目標(biāo)。

接下來，我們聚焦主業(yè)，采用了單焦點、多品牌的定位戰(zhàn)略。這是因為當(dāng)時感受到市場的困惑：過去我們推向市場的產(chǎn)品比較多，包括阿膠補血膏、阿膠補血顆粒、阿膠西洋參、阿膠養(yǎng)顏、阿膠水晶棗等等十幾個，僅保健品就有70多個品種規(guī)格，藥準(zhǔn)字有20多個。

我們過去的想法是，要想發(fā)展得快，必須有產(chǎn)品群，一個產(chǎn)品賣一個億，那十個產(chǎn)品就能賣十個億，但這是傳統(tǒng)的思維。如今，由于同質(zhì)化產(chǎn)品太多，當(dāng)消費者去選擇產(chǎn)品時他們會很困惑，經(jīng)常問，這么多產(chǎn)品我吃哪個合適呢？連我們的專業(yè)人員都講不清楚，消費者就更難以選擇了。

所以，我們調(diào)整為只做兩個產(chǎn)品：復(fù)方阿膠漿和阿膠塊。砍掉這么多產(chǎn)品，自然會有人反對。不僅是員工，經(jīng)銷商、上級領(lǐng)導(dǎo)也都有一些擔(dān)心和顧慮。但是這種做法有充分的理論基礎(chǔ)，也有大量案例證明可行。

以前公司有那么多產(chǎn)品種類，但都沒有達(dá)到相當(dāng)規(guī)模，反而給組織、生產(chǎn)和管理帶來很多麻煩。就拿包裝物料來說，各種產(chǎn)品有不同的包裝物和規(guī)格，而且包裝物每年都會過期，量少了印刷廠不印，量大了造成報廢。從生產(chǎn)效率和管理成本的角度看，亟需從各個方面聚焦，就做好這兩個拳頭產(chǎn)品，把它們做大。

在推行定位戰(zhàn)略的過程中，有人說很痛苦找不到感覺，他們還是習(xí)慣于以前的強攻手段，現(xiàn)在的定位戰(zhàn)略和他們以前的經(jīng)驗存在很大分歧。比如有一個市場部經(jīng)理向我保證說，你放心，我一定能完成任務(wù)指標(biāo)，我馬上做一個“買十贈一”的活動。這種思想和做法肯定不行。

在這個過程中，我們換了營銷副總，還換了五任市場部經(jīng)理。

所以，從2006年我上任以后，用了不到三年時間，當(dāng)初提出的看似遙不可及的目標(biāo)都提前完成，更令人欣慰的是，東阿阿膠的品牌形象煥然一新，價值實現(xiàn)回歸，進(jìn)入主流和高端消費人群的視野。

銷售額從2005年的3億人民幣，增長到2011年的14億，2012年又繼續(xù)高速增長了1/3以上。

“久而久之，自己也身處深山老林了”

回首過去，我們顯然缺少行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的胸懷和視野。

過去我們屬于防守過度，在價格上對競爭對手嚴(yán)防死守，制訂低價、迫使行業(yè)內(nèi)其他廠家不得不采取更低的價格來拼殺。這種做法用個形象的比喻來說，就是追土匪追到深山老林里面去了，你守著，他也不出來，久而久之，自己也身處深山老林了。

當(dāng)然，低價戰(zhàn)略確實有效。過去除了我們自己之外，其他阿膠品牌都被價格戰(zhàn)逼到茍延殘喘的地步。但是這個戰(zhàn)略最大的問題在于，生生把阿膠的價值給扭曲了降低了。同時，由于我們在競爭對手的陣地上發(fā)起進(jìn)攻，自然就被帶入同類低端市場，作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的品牌形象也跟著變暗淡了。

我們?nèi)缃竦墓緫?zhàn)略是做大阿膠品類，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，所以才有了隱去品牌推品類這些具體的操作方式。這些做法不僅促進(jìn)了我們自己的銷售增長，也使其他處于艱難處境中的廠家轉(zhuǎn)危為安，獲得了很大的生存空間。

這么多企業(yè)進(jìn)入阿膠，對我們的影響是福是禍？

舉個例子，本來養(yǎng)驢不賺錢，導(dǎo)致驢皮資源短缺，這其實一直是我們的一塊心病。以前我們想了很多辦法去提高農(nóng)民養(yǎng)驢的積極性，我們自己也建了20個養(yǎng)驢基地，但是見效并不快；現(xiàn)在這么多企業(yè)競相做阿膠產(chǎn)品，品類做大了，廠家開始抬價收購驢皮，農(nóng)民發(fā)現(xiàn)養(yǎng)驢能賺錢了，紛紛又開始養(yǎng)驢，整個產(chǎn)業(yè)都被激活了。

這和白酒行業(yè)一樣，只有整個白酒行業(yè)繁榮，茅臺的價值才會像眾星捧月一樣突顯出來。品類繁榮了，對行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來講當(dāng)然是好事。我愿意看到有更多的資本進(jìn)入這個領(lǐng)域，關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，關(guān)注行業(yè)的持續(xù)發(fā)展。這樣阿膠就會發(fā)揚光大，乃至走向世界。

Tips：

桃花姬阿膠糕則是我們近期推出的一個新產(chǎn)品，從2010年推向市場。

之所以要推出桃花姬，一方面是為了公司的發(fā)展和銷售的增長，同時也是為了滿足消費者的需求。因為現(xiàn)在的生活節(jié)奏越來越快，消費者沒那么多時間在家熬阿膠。我們就替顧客把它熬好，定位為“吃出來的美麗。”我們現(xiàn)在一共有三個產(chǎn)品，定位三個市場：滋補市場、補血市場和美容市場。截止今年，年銷售額已經(jīng)過億。