深圳市第四方物流企業案例分析

黎天九（上海交通大學，上海 200240）

LI Tian-jiu (Shanghai Jiaotong University,Shanghai 200240,China)

1 A公司情況簡介

A公司是法國物流龍頭企業G集團物流有限公司所屬八大區域物流公司之一，地處深圳福田保稅區，現擁有員工300人，主要負責某大型電子企業（以下簡稱I企業）的電子產品在中國的物流配送，內容包括運輸、倉儲、配送、分類和包裝及其它增值性服務。A公司在北京、天津、大連、青島、上海、寧波、武漢、南京、深圳、廣州分別設有倉庫、配送中心，來滿足I公司在整個中國地區的物流配送需求。從2000年就從事物流業的A公司，在電子物流遞送方面有著卓越的能力。在不斷發展中，公司一直為注重質量的I企業提供與其發展策略一致的高品質服務，力求成為I企業長期合作的戰略伙伴。

2 A公司發展戰略制定的背景和原因

作為I公司在中國唯一的物流供應商，A公司擁有穩定的貨源和巨大的發展前景；但I公司為了避免為自己服務的、有全球影響力的重要供應商為現有的和后進的競爭者所利用，作為合作協議的一部分，I公司禁止A公司為其它企業服務，這意味著A公司所擁有的所有設施和人員只能為I公司所用。由于受到2008年世界金融危機的影響，I公司許多重要客戶紛紛倒閉，迫使I公司開始緊縮投資，這種緊縮使得I公司在中國的擴展陷入停滯狀態，并且導致I公司的經營一度停滯不前；而A公司早期帶著良好預期而投入的固定資產，不可避免地出現了閑置，導致企業物流成本不斷上升。在無法繼續快速擴大經營規模以消化整個系統巨大產能的情況下，I公司對A公司排他性條款做出了調整和讓步，允許A公司逐步涉足除主要競爭對手之外的客戶，同時A公司也答應I公司根據每年的經營狀況，不斷降低對其產品和服務的價格。

多年來專屬于I企業的A公司，在解禁后，需從I公司獨立核算的后勤部門角色，逐步轉型，面對市場，來開發自己的客戶。在這種情況下，企業不可避免的遇到了一些難題，主要體現在：

2.1 企業面臨的難題

（1）缺乏系統化信息平臺

作為I公司的戰略伙伴，A公司在不斷提高服務水平的同時，也在不斷降低自己的成本，回饋給I公司；同時I公司因為控制成本的需要，一直沒把供應鏈的信息系統建設作為首要考慮的范圍，在這樣的戰略模式下，A公司一直沿用的是一套陳舊的發貨系統和庫存管理系統，其系統只能顯示分發中心的庫存和發貨量，而前端供應商的庫存和后端零售商的需求變化無法及時了解，所以整個供應鏈的信息化透明度極低。這使得A公司不論是在現有供應鏈上向上下游拓展業務范圍，還是在與其他物流企業爭奪客戶，在供應鏈管理靈敏度和透明度上都感覺力不從心。

（2）缺乏發展和服務多個客戶的架構

多年來A企業在中國只有I公司一個客戶，并且只為這個客戶服務的A公司從來沒想過和建立發展新的業務部門，所以整個組織都是以服務I公司為中心來運營；并且公司管理人員大都從一線營運管理發展起來，缺乏新業務擴張和風險控制的經驗；就A公司配送中心組織架構而言，各省份劃省而治，缺乏整體架構，去進行全中國物流資源的優化和整合，導致各省間協調困難，溝通成本高，從而難以適應一個客戶在不同地區的多樣化需求；從現有管理系統來看，企業缺乏接納其他客戶的接口和平臺。

（3）缺乏業務轉型的靈活性

A公司在各地投資的配送中心，讓企業承擔著不少固定資產的折舊，影響著公司業務轉型的步伐和節奏；現有業務的單一性和對其依賴性，也使得A公司在發展新業務時，必須維持好現有的合作伙伴，時時兼顧其利益；對于I公司的主要競爭對手的排它性協議，也使得A公司原本就不寬的業務領域里，可以選擇的新業務數量有限。

（4）缺乏對現有供應鏈的有效管理

A公司所處的供應鏈，信息共享和透明度低，各環節處于分割、各自管理狀態，企業缺乏信息共享系統和協調整個供應鏈的組織架構；整條供應鏈的供應商，都由I公司采購總部在全國投標選定，并按I公司固有的一套程序來管理；配送中心的庫存和發貨計劃，雖由A公司負責，但A公司只是根據目的地往年銷售數據和當前促銷的情況，向系統指定的供應商下訂單；貨品從供應商到零售商這一環節中，A公司只負責從供應商到配送中心的供應鏈管理，關于終端零售商庫存信息A公司無法得知，只是依據往年歷史數據和促銷信息來進行存貨管理，但相對于I公司品目繁多且促銷活動靈活的特點，供應鏈的靈活性和響應性無法滿足其要求，往往導致：前端配送中心和供應商根據該活動的預估進行備貨，各級需求逐級放大，而后端的銷售信息，各級供應商又無法及時了解和及時對終端的庫存變化做出適當的反應，導致終端缺貨或貨品積壓，形成牛鞭效應，極大地影響著I公司的銷售業績。

2.2 企業具有的優勢

在解禁后，A公司擁有更多業務發展空間的同時，也面臨著市場激烈競爭的挑戰。本文經過分析研究，得出雖然A公司雖面臨激烈競爭的挑戰，但在挑戰面前，公司也有擁有著不可忽視的優勢，主要體現在以下幾方面：

（1）具備較好的網絡布局和設施設備

為支持I公司遍布全國的零售點，A公司在全國重點城市都設立了配送中心，其配送網絡覆蓋中國主要城市；健全完善的配送網絡有利于A公司在中國擴展物流業務。

（2）具備第三方物流的先進管理經驗和人員隊伍

A公司從20世紀80年代就開始了第三方物流方面的業務，為配合I公司在中國擴張業務，A公司相應在全國打造與之配套的物流渠道和平臺，依照I公司標準，提供全國范圍內高品質的物流服務，在這個過程中，使A公司擁有了一批具備豐富物流管理和操作經驗的員工隊伍。除此以外，A公司還擁有一套標準化的業務操作流程和KPI績效考核體系。

（3）現有所在的供應鏈存在巨大的發展空間

如上述中所提及的A公司目前所處的供應鏈，因缺乏相應平臺，信息共享和透明度及低，企業各環節各自分割，各自管理，這為A公司在今后的供應鏈改造中留下了巨大的發展空間。

3 A公司的發展戰略

在衡量比較了A公司的優勢、劣勢和外界環境后，本文經過分析研究得出A公司今后的發展策略應是：圍繞現有電子產品供應鏈方面的核心管理能力，拓展企業業務；在現階段，仍以I公司的第三方物流運作為主要業務，同時利用現有的物流網絡和設施設備，發展一些全國性的注重質量的客戶，為現有的客戶和潛在的客戶提供第四方物流相關服務。作為指導方針，A公司在戰略上體現了公司發展方向的轉變，之前企業戰略是：為注重質量的顧客提供與其發展一致的高品質物流服務，建立電子產品物流服務領域的領導地位，以此成為客戶選擇的最佳伙伴；調整后的戰略是：努力成為電子產品供應鏈管理的創新領先者，為全國范圍內的顧客提供高效益、低成本的物流整體解決方案，通過對供應鏈的不斷影響為客戶創造價值，從而與客戶建立長期合作的聯盟關系。

3.1 組織的變革

為適應公司新的發展戰略，本文經過分析研究，得出公司應對現有組織架構進行以下一些調整：

（1）供應鏈管理的調整

為有效整合現有供應鏈，提升企業核心競爭力，集團應將A公司并入到集團B（負責組織供應商到配送中心的物流操作）公司中，讓A公司變身為新的物流解決部門（Logistics Solutions Department，LSD），將現有公司整個供應鏈進行整體優化，同時讓LSD與新業務發展部門和現有的第三方物流操作部門緊密合作，為客戶提供供應鏈整體解決方案。這一部門的設立，是公司邁進第四方物流關鍵的一步，它將利用公司現有網絡和資源，優化和整合現有的物流業務；更主要的它將領導整個供應鏈信息系統的建設，選擇合適的合作伙伴，進行新方案的分析、評估、實施、監控等。

（2）公司內部組織架構的調整

①將在中國現有運作第三方物流業務的多個配送中心，由分省管理，改為由一位高級經理統一管理，并建立3PL業務部門；新建的3PL業務部門除要做好現有客戶I公司的第三方物流服務，同時要在LSD的指導下，實施整合和優化方案，幫助I公司提升企業競爭力和發展第三方物流業務。

②設立新業務發展部門，負責中國新業務的發展。新業務發展部門由一位高級經理管理，主要是在3PL和LSD支持配合下，利用現有設施設備、物流渠道和人員，在現有信息平臺和物流網絡上發展第三方和第四方物流業務。

③設立一個獨立的財務核算部門，建立物流成本財務控制體系，單獨核算物流部門成本績效，為LSD的物流決策提供相關數據。

3.2 供應鏈透明化的調整

一個企業第四方物流的成功運作是建立在信息共享平臺上，強大的信息網絡可以幫助企業時時掌控供應鏈各環節運作狀況，整合物流資源，同時這也意謂著第四方物流對供應鏈的透明度和可視性有較高要求；A公司目前所處的供應鏈缺乏信息共享平臺，導致公司處于信息共享度低，各環節各自分割、各自管理的狀態，因此公司也就無法及時全面地了解終端零售商庫存變化和需求。A公司對I公司多產品多名義的促銷活動，無法做到及時響應和靈活處理，極大地影響了I企業的銷售業績。

鑒于此，經過分析研究，本文得出應由A公司新成立的LSD負責在Web建立一個的庫存信息管理系統，以此來提高公司所在供應鏈的透明度，實時掌握供應鏈每個節點庫存變化，在保持合理庫存基礎上，以末端零售商實際售賣需求拉動物流。

3.3 物流資產的管理

（1）配送中心的投資建設

在進入中國初期，A公司分別在北京、上海、廣州和深圳設立了配送中心，來滿足I公司在中國發達城市的配送需求；隨著I公司業務不斷向內地和偏遠城市發展，A公司開始在武漢、成都等地，尋找當地條件較好的倉庫進行改造，來滿足I公司業務擴展的需要，但這些倉庫，基本都建在20世紀80年代，設備陳舊，無法滿足現代物流的要求。為改善這種狀況，又不給公司增加過多資金壓力，A公司通過在內地尋找當地一些有實力的物流公司作為合作伙伴來解決這一難題。其配送中心的投資建設由合作伙伴來實施，而A公司則通過租賃合同來獲得使用權；當然為了適當減少合作伙伴的資金緊張，A公司對某些特殊設備，如叉車、貨架等，會采取先行墊付資金，然后逐步從租金從扣除的方式來進行，而物品的最終所有權仍歸租賃方所有；雙方通過簽訂長期合作，建立共同聯盟，形成利益共享和風險共當的關系。A公司的操作，既節省了大量的投資資金，又優化了配送中心的運作環境，為公司將來業務的調整做好了充分的準備。

（2）現有資產的處置

①配送中心資產的處置

為成功向第四方物流轉型，公司在不斷控制新資產投資的同時，也在逐漸將第三方物流的設施設備，通過由承接第三方物流業務的新公司購買，或由專門的倉儲公司收購再回租給A公司的策略，來進行資金回籠，用來發展新的業務。

②車輛資產的處置

為滿足I企業的運營需求，A公司每個配送中心都建立了自己的車隊來運輸貨物。為有效使用自身資源，每個配送中心的車輛都是按全年最低運營需求量來配置，如企業遇發貨高峰期，車隊滿足不了配送需求時，企業會啟用與自己有合同的多個運輸公司來幫助企業進行運輸。但同時企業也會面臨外包車隊很多很雜、難以管理的難題。為配合公司發展策略，實現統一管理，企業將從實力強大的車隊中，挑選出一到二家最合適的物流商，讓其承接全國所有配送中心的運輸任務，并逐步將公司車輛資產慢慢全部出售給這些物流承接商。

3.4 人才儲備和培訓

A公司的發展戰略是從第三方物流向第四方物流轉型，為客戶提供供應鏈整合方案，這就需要有大量的有豐富物流管理經驗和技術知識的員工參與。對于A公司來說，現有挑戰是：如何培養這些物流管理和技術人才。

為解決此難題，A公司應在原來培訓基礎上，加強物流管理和物流技術的理論培訓，聘請相關培訓機構在企業內部進行培訓，鼓勵管理人員參與相關物流認證考試，由公司推行予以安排時間、給予全額教育資助等鼓勵政策。同時，公司還應通過不同渠道，采取長期培養與短期培訓、在校培養和在職培訓、國內培養和出國培訓等多種方式，來提高人員的戰略管理能力和技術整合能力，以此來幫助企業成功轉型。

3.5 合作伙伴的選擇

A公司的發展策略是在供應鏈基礎上，應用第四方物流理論，完成一個系統的改造，這就需要公司在實施發展策略時，選擇具有相關技術專長的企業作為合作伙伴。在這些合作伙伴中，A公司選擇了擁有全球領先信息解決方案的H公司作為合作對象。H公司成立于中國深圳，有很強的深圳背景，并且H公司作為全球第二大通訊供應商，在電信網絡、企業網絡等領域具有端到端的解決方案優勢，能為相關企業提供有競爭力的信息系統解決方案和服務。因此作為合作伙伴的H公司可以根據不同客戶的需求，在全國范圍內，通過自己的服務網和服務技術，為客戶提供系統建立、開發和與A公司系統建立連接的服務，利用自己在信息方面的特長，完善A公司和客戶企業的信息網絡，加強信息共享度，以此來提升企業的運作效益。H公司的這種個性化服務和雄厚實力，無疑是向第四方物流邁進的A公司的最佳合作伙伴，它為A公司內地配送網絡的建立和完善提供了強有力的技術和資金支持。

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