準(zhǔn)確定位對(duì)于企業(yè)贏得市場(chǎng)的重要性分析——以王老吉和順豐為例

張如云

（華北水利水電學(xué)院 管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)院，河南 鄭州 450046）

市場(chǎng)定位是在20世紀(jì)70年代由美國營銷學(xué)家艾·里斯和杰克特勞特提出的，其含義是指企業(yè)根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有產(chǎn)品在市場(chǎng)上所處的位置，針對(duì)顧客對(duì)該類產(chǎn)品某些特征或?qū)傩缘闹匾暢潭龋瑸楸酒髽I(yè)產(chǎn)品塑造與眾不同的，給人印象鮮明的形象，并將這種形象生動(dòng)地傳遞給顧客，從而使該產(chǎn)品在市場(chǎng)上確定適當(dāng)?shù)奈恢谩Ｊ袌?chǎng)定位的實(shí)質(zhì)是更好地滿足消費(fèi)者需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)只有采取科學(xué)、準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位策略，才能有效地實(shí)施整體營銷活動(dòng)，最終贏得市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。本文分別以生產(chǎn)型企業(yè)和服務(wù)型企業(yè)運(yùn)用市場(chǎng)定位策劃取得成功的案例來說明其作用。

1 市場(chǎng)定位策劃將“紅罐王老吉”推向全國

1.1 “王老吉”的市場(chǎng)定位——預(yù)防上火的飲料

2002年以前，紅色罐裝王老吉長(zhǎng)期活躍于廣東、浙南一帶，銷量穩(wěn)定，盈利狀況良好，但是加多寶公司管理層發(fā)現(xiàn)，要想使王老吉走向全國卻是困難重重。其中最核心的問題是紅罐王老吉當(dāng)“涼茶”賣，還是當(dāng)“飲料”賣？2002年年底，廣州成美營銷顧問公司開始對(duì)王老吉進(jìn)行品牌定位策劃。首先是市場(chǎng)細(xì)分：通過對(duì)加多寶內(nèi)部、經(jīng)銷商、零售商和王老吉現(xiàn)有用戶的調(diào)研結(jié)果進(jìn)行分析后，確定下來王老吉涼茶飲用場(chǎng)合主要集中在“燒烤、登山、外出就餐、家庭聚會(huì)”，購買紅罐王老吉的真實(shí)動(dòng)機(jī)是用于“預(yù)防上火”；然后是目標(biāo)市場(chǎng)的確定，根據(jù)加多寶公司的意圖和王老吉產(chǎn)品的特點(diǎn)，將全國市場(chǎng)中有“預(yù)防上火”需求的人群都確定為目標(biāo)客戶群；最后是品牌定位——“預(yù)防上火的飲料”。重新完成市場(chǎng)定位的王老吉銷量一路上揚(yáng)，2003年就由上年的1.8億元飆升至6億元，環(huán)比增長(zhǎng)233%，2008年更是升至約120億元（含盒裝），2011年5月開始推出瓶裝產(chǎn)品。

1.2 市場(chǎng)定位對(duì)“王老吉”的作用分析

市場(chǎng)定位究竟為何能對(duì)一個(gè)加多寶公司的經(jīng)營狀況產(chǎn)生如此巨大的作用呢？從以下三點(diǎn)進(jìn)行分析。

1.2.1 市場(chǎng)定位策劃能創(chuàng)造差異。將王老吉定位于“預(yù)防上火的飲料”，其中包含了兩個(gè)信息：一是功能定位——預(yù)防上火，由于可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備“預(yù)防上火”的功能，這一定位就將王老吉和其他飲料區(qū)分開來；二是性質(zhì)定位——飲料，與牛黃解毒片等傳統(tǒng)下火類“藥物”進(jìn)行區(qū)分，可大量飲用預(yù)防上火且無劑量限制。

1.2.2 市場(chǎng)定位策劃是營銷組合策劃的基礎(chǔ)。合理的定位將紅罐王老吉產(chǎn)品的劣勢(shì)轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)：淡淡的中藥味，成功轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦A(yù)防上火”的有力支撐；3.5元的零售價(jià)格，因?yàn)椤邦A(yù)防上火”的功能，不再“高不可攀”；“王老吉”的品牌名、悠久的歷史，成為預(yù)防上火“正宗”的有力的支撐。接下來的促銷和營銷推廣都遵循了“預(yù)防上火”的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，而渠道的構(gòu)建也基于“預(yù)防上火的飲料”這一定位做了創(chuàng)新，除了傳統(tǒng)的賣場(chǎng)之外，餐飲渠道業(yè)已成為紅罐王老吉的重要銷售傳播渠道之一。

1.2.3 市場(chǎng)定位策劃是整合市場(chǎng)傳播策劃的依據(jù)。確立了紅罐王老吉的品牌定位，就明確了營銷推廣的方向，也確立了廣告的標(biāo)準(zhǔn)，所有的傳播活動(dòng)就都有了評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，所有的營銷努力都將遵循這一標(biāo)準(zhǔn)，從而確保每一次的推廣，在促進(jìn)銷售的同時(shí)，都對(duì)品牌價(jià)值（定位）進(jìn)行積累。

2 準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位助推一路“順豐”

準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位對(duì)于促進(jìn)服務(wù)類企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展同樣功不可沒。下面以順豐速運(yùn)成功運(yùn)用市場(chǎng)定位策劃的案例進(jìn)行分析。這一案例對(duì)其他國內(nèi)民營快遞企業(yè)的發(fā)展具有借鑒的價(jià)值。

2.1 順豐的發(fā)展歷程

順豐速運(yùn)1993年在順德注冊(cè)，業(yè)務(wù)起步于深港間的快遞挾帶，成立之初本著“市場(chǎng)占有率”的定價(jià)目標(biāo)，公司低于市場(chǎng)均價(jià)30%的價(jià)格攬貨，吸引了大批中小商家。同時(shí)得益于創(chuàng)始人王衛(wèi)的能力、誠信做事的態(tài)度和立足長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，公司在當(dāng)?shù)劁伣撕駥?shí)的關(guān)系網(wǎng)，1997年，順豐已經(jīng)在局部壟斷了深港貨運(yùn)，在順德到香港的陸路通道上，70%的貨由順豐一家承運(yùn)。許多在這條線路上起家，看似光鮮的企業(yè)最終逃不出“曇花一現(xiàn)”的命運(yùn)，但順豐的深港貨運(yùn)，卻成就了王衛(wèi)的第一桶金。1996年，順豐開始涉足國內(nèi)快遞；2003年初，順豐成為國內(nèi)第一家使用全貨運(yùn)專機(jī)的民營速遞企業(yè)；從2004年開始，“發(fā)展民族速遞業(yè)”的口號(hào)開始與順豐的LOGO相伴出現(xiàn)；2006年11月15日，順豐華北總部搬到位于北京空港物流園，從偏居廣東一隅的小公司，到年?duì)I業(yè)額十幾億元的大集團(tuán)。查閱有關(guān)順豐的資料信息可以發(fā)現(xiàn)，順豐似乎從來沒有做過廣告，沒有任何推廣手段，而且服務(wù)收費(fèi)長(zhǎng)年居高，沒有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，但在與申通、宅急送等國內(nèi)同行的賽跑中居然跑到了最前面。順豐在“產(chǎn)品定位”方面的謹(jǐn)慎策略，被認(rèn)為是支撐其快速發(fā)展的關(guān)鍵因素。

2.2 順豐的市場(chǎng)定位策略

2.2.1 市場(chǎng)定位：為中端客戶提供高端服務(wù)，收取高端價(jià)格。以深港快件挾帶人起家的順豐，1996年涉足國內(nèi)快遞，趕上了這個(gè)新興行業(yè)的起步良機(jī)。宅急送和申通也在這個(gè)時(shí)期成長(zhǎng)起來，巨大的市場(chǎng)給它們提供了足夠的發(fā)揮空間，仿佛做什么業(yè)務(wù)都能賺到錢，幾乎所有的快遞公司都推行著多樣化的產(chǎn)品策略，同城、異地，甚至國際快遞都在考慮之列，產(chǎn)品定位在那個(gè)業(yè)務(wù)爆滿的時(shí)期似乎是沒有必要的。但與諸多同行相比，順豐始終堅(jiān)持著冷靜、謹(jǐn)慎的產(chǎn)品定位。順豐的產(chǎn)品定位是小件高價(jià)值的貨品，比如商業(yè)票據(jù)等，以快件遞送為主而且只做小件，不做重貨，與四大國際快遞重疊的高端不做，五六元錢的同城低端也不做，剩下的中端客戶被鎖定為唯一目標(biāo)。這樣的產(chǎn)品定位基于兩點(diǎn)原因：一是作為中端商戶本身有很大的忠誠度，不會(huì)因?yàn)閹讉€(gè)廣告就改變選擇；二是小件高價(jià)值貨品對(duì)快遞質(zhì)量要求高而對(duì)快遞價(jià)格承受力強(qiáng)。目標(biāo)市場(chǎng)確定的前提下，順豐按照客戶細(xì)分設(shè)計(jì)了自己的市場(chǎng)定位——為中端客戶提供高端服務(wù)，收取高端價(jià)格。

2.2.2 順豐的服務(wù)水平定位。針對(duì)商戶對(duì)快遞可靠性和速度的需求特點(diǎn)，順豐一直在謀求高效的快遞服務(wù)。2003年疫情期間，借航空運(yùn)價(jià)大跌之際，順豐順勢(shì)與揚(yáng)子江快運(yùn)簽下合同，成為國內(nèi)第一家（也是目前唯一一家）使用全貨運(yùn)專機(jī)的民營速遞企業(yè)。用飛機(jī)運(yùn)快件的成本不菲。據(jù)了解，其廣州—上海—杭州—廣州的租機(jī)價(jià)格為每小時(shí)2萬多元人民幣。不過，這讓順豐在服務(wù)時(shí)效性方面獲得了壓倒性的優(yōu)勢(shì)。通過租飛機(jī)，順豐實(shí)現(xiàn)了全天候，全年365天無節(jié)假日派送。憑借革命性的服務(wù)，2003年之后，順豐的貨量增長(zhǎng)迅速。每年增速都在50%左右。迅速增長(zhǎng)的貨量形成的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，抵消了包機(jī)增加的成本。這種良性循環(huán)，又進(jìn)一步鞏固了順豐在速度方面的優(yōu)勢(shì)。此外為了更好地管理日益增長(zhǎng)的快遞需求，順豐除了提升硬件水平，用飛機(jī)運(yùn)送快遞，購買最先進(jìn)的手持終端外，也非常重視管理人才的引進(jìn)，招聘高學(xué)歷管理人員，聘請(qǐng)IBM做管理咨詢。

2.2.3 順豐的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。服務(wù)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)上順豐也別具一格：愿意承運(yùn)文件而不愿意承運(yùn)包裹，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為文件的風(fēng)險(xiǎn)小而利潤(rùn)大，此外機(jī)場(chǎng)等運(yùn)輸渠道的野蠻操作容易造成包裹損壞；不做單票5 000元以上的業(yè)務(wù)，不為同行送件等奇怪的規(guī)定。據(jù)說摩托羅拉等一些大型跨國企業(yè)曾找到順豐，希望其參與物流項(xiàng)目的投標(biāo)，但順豐考慮再三之后沒有接單，理由是“重貨成本大，利潤(rùn)薄，也不是順豐的強(qiáng)項(xiàng)”。也許正基于此，坊間盛傳的“暴力分揀、野蠻操作”的批評(píng)與順豐無關(guān)，而牽涉其中的某些快遞公司卻成為眾矢之的。

2.2.4 順豐的價(jià)格設(shè)計(jì)。在價(jià)格設(shè)計(jì)上，順豐長(zhǎng)期堅(jiān)持優(yōu)質(zhì)高價(jià)的策略，在其他快遞公司500克以內(nèi)的快件收取10～15元快遞費(fèi)用的時(shí)候，順豐始終堅(jiān)持20元。事實(shí)證明順豐所謂的高價(jià)并沒有嚇走客戶，原因在于這種定價(jià)策略符合了順豐一貫的市場(chǎng)定位：為中端客戶提供高端服務(wù)，收取高端價(jià)格。此外，順豐相信口口相傳的口碑效應(yīng)，從來不進(jìn)行廣告投資，而把資源用于提升快遞速度和質(zhì)量，結(jié)果是有限的成本付出取得不錯(cuò)的質(zhì)量提升，更好地滿足客戶需求的同時(shí)保障了利潤(rùn)的空間。因此“優(yōu)質(zhì)高價(jià)”的定價(jià)策略正是順豐準(zhǔn)確市場(chǎng)定位策略的延伸。

市場(chǎng)定位作為一種重要的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略，是企業(yè)在市場(chǎng)上尋求和創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的手段，無論對(duì)于生產(chǎn)性企業(yè)、營銷類企業(yè)，還是服務(wù)性企業(yè)，都是其參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)必須慎重決策的事情。要根據(jù)企業(yè)及產(chǎn)品的特點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)者及目標(biāo)市場(chǎng)消費(fèi)需求特征加以選擇。準(zhǔn)確的定位有助于為本企業(yè)的目標(biāo)消費(fèi)群體提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，滿足市場(chǎng)上尚未被滿足或沒有被很好滿足的需求和欲望，在消費(fèi)者的心目中占據(jù)一席之地。

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