壽險公司分支機構全面預算管理探析

【摘 要】 全面預算管理是壽險公司進行利潤管理的重要工具。目前國內各家壽險公司分支機構在總公司的指導下，逐步完善了預算管理流程，全員參與預算管理的程度逐步提高，同時將預算指標引入了績效評價體系。在全面預算管理的推進過程中，預算編制、執行、考核等方面暴露出預算管理不成熟、不完善的問題。建議提高全員預算管理意識，加強預算監控手段，完善績效評價體系，加快預算信息化管理進程。

【關鍵詞】 壽險公司； 分支機構； 全面預算管理

國內壽險公司的全面預算管理從2000年起步至今，已經走過了十多個年頭。在這十多年中，壽險公司逐步實現了資金和核保核賠的高度集中，有效控制了公司的利差益和死差益。目前，對分支機構的費用管理已經成為壽險公司實現費差益的重要抓手。全面預算管理作為一種綜合管理工具，在壽險分支機構得到了廣泛應用，并呈現出階段性特點。

一、壽險分支機構全面預算管理的特點

（一）預算管理目標由總公司統一制定，并與總公司戰略目標高度一致

在全面預算管理的過程中，總公司根據戰略目標統一制定預算管理目標并分解至各分支機構。各分公司根據總公司的預算管理指導意見，再將預算目標分解至轄內各責任主體。總分之間通過多次自上而下、自下而上、上下結合的預算編制過程，以確保預算目標在各分支機構得到完全的貫徹實施。分公司通過預算的編制、執行、分析、調整、考核等各項工作，將總公司戰略目標逐級落實，在各機構的日常經營活動中得到體現。分公司全面預算管理的過程就是將總公司預算目標在各級機構之間分解和落實的過程，與總公司戰略目標保持了高度的一致性。

（二）全面預算管理意識和全員參與預算管理的程度逐年提高

在全面預算推行初期，壽險分支機構干部員工對預算管理的認識還停留在形式上，對全面預算管理的實施是被動的。經過十多年的管理實踐，壽險分支機構的全面預算管理已成為一種日常管理。隨著預算流程的控制和考核的深入，預算管理已經滲透到基層壽險經營的各個環節，體現在預算編制、預算執行、預算分析、預算考核等各個階段，干部員工的全面預算管理意識和全員參與預算管理的程度逐年提高。

（三）分公司的預算管理普遍采用了固變分離的模式

固變分離就是人為地將日常經營發生的費用區分為固定費用和變動費用。固定費用包括折舊攤銷費用、租賃物業費用、人力資源費用（基本底薪等固定部分）和日常辦公費等，變動費用包括各機構的業務推動費用、營運費用等。分公司對三級機構的固定費用采用核定標準和總額控制的方式，而對變動費用則根據銷售量分險種來核定，以保證足夠的市場開拓投入和銷售隊伍的收入。

（四）分公司的績效考核制度與預算目標緊密掛鉤

壽險各分公司都認識到了預算指標和薪酬考核指標統一的重要性，分公司對三四級機構的績效管理主要考核點為業務收入的達成率及增長率、市場占有率，以及費用管理的情況。業務收入預算目標和費用預算目標被引入了轄內高管的績效考核辦法中。除基本薪資外，高管的績效主要和業務管理KPI指標達成情況掛鉤，而機構費用考核結余或超支會有一定的獎罰體現在績效收入中。預算管理目標與薪酬績效考核的掛鉤，為預算目標的實現提供了有力的保障。

二、分支機構預算管理中存在的主要問題

（一）預算編制的科學性有待提高

全面預算管理是一種全員、全過程、全方位的管理，體現的是一種責權利的關系，這種廣泛性和利益關系需要全方位、全員的參與以及多向的溝通及反饋。目前壽險分支機構在全面預算的編制過程中，各責任部門利己主義情況還普遍存在，為了占有更多的費用預算資源而把重點放在和財務部門“討價還價”上，財務部門為了控制總體預算水平也往往對預算項目采用緊縮的手段去對待，這些都影響了預算編制人員對費用支出水平的合理預計，影響了預算編制的科學性。同時，由于商業機密等原因，分公司在編制預算時主要參照本公司歷史經驗數據，較難獲得同行業先進水平做參考，這也會在一定程度上影響預算編制的科學性。

（二）預算制度執行不嚴格

預算一經審定必須嚴格執行，才能達到預算目標。在實際工作中，分公司預算環境常常會發生很大的變化，預算項目不能及時調整或預算調整不準確，導致預算支出與實際支出有一定的偏差。加上預算監控的手段不到位，所以在預算執行過程中，實際支出超出預算金額的情況時常發生。更有責任主體到年底時發現預算額度有較大剩余，各業務部門和三級機構為避免來年被削減額度，開始突擊花錢，或者由于種種原因，完成全年預算無望，在年末時，盡可能將本年度銷售推遲到次年實現，將本年度費用全部進賬，以爭取來年徹底翻身。這些都會導致分公司預算制度不能得到嚴格執行，影響預算執行的嚴肅性。

（三）預算考核機制不到位

預算考核是全面預算管理的重要組成部分。目前各分公司對三四級機構預算考核的手段主要包括財務管理權限、項目可用費用增減、費用預算結余獎勵及與個人經濟利益緊密掛鉤的薪酬考核制度等。由于預算編制質量或實際執行環境的變化，三級機構在執行過程中預算調整次數多；在項目可用費用投入上，分公司難以完全客觀公正地去評估，“人情項目”投入的現象經常存在；在分公司薪酬制度考核指標設計中會有部分被考核者不可控的預算指標被計入考核，從而不得不在年底考核時作出調整等。這些都會挑戰分公司預算的約束力和權威性，使得預算考核流于形式，考核機制的作用難以充分發揮。

（四）預算信息化支持不足

目前壽險公司各項管理都高度依賴計算機系統，但分支機構全面預算管理的手段還處于初級階段。雖然開發了預算管理系統，但是由于總公司預算管理思路和預算控制項目的不成熟，在預算管理系統的設計上表現出一定的滯后性，對分公司預算管理的支持受到了很大的限制。同時，對于預算系統不能實現的功能，分公司需要依靠手工臺賬的方式進行費用管控，預算偏差難以及時修訂，人為的核算和分攤導致預算數據的準確性大打折扣，大大降低了管理的效率。全面預算管理的信息化現狀難以滿足預算管理的需要。

三、完善全面預算管理的建議

（一）增強全員參與預算管理的深度

全面預算管理的核心是以人為本，需調動分支公司管理層和執行層所有員工的積極性、主動性和創造性。只有每個部門每個員工都樹立成本意識和效益意識，并且貫穿在預算編制、預算執行、預算分析的全過程中，預算工作才能真正成為全員的預算管理。所以，壽險分公司必須持續不斷地去改變一部分人對全面預算管理的錯誤認識，要鼓勵各層級員工積極參與預算編制，主動參與預算控制，培養員工的全面預算管理意識。在設置預算評價指標、進行預算評價時，應營造一個有利于進行預算管理的環境，考慮員工的需要，吸引員工積極參與公司的預算管理。

（二）完善預算過程的監控手段

壽險分支機構要建立“責任明晰、流程規范、執行嚴格、考核到位”的全過程預算管理模式，建立嚴格的預算管控流程，從事前預算審批、事中預算執行控制、事后預算目標達成考核等方面加強全過程監控，保證費用資源“投入有目標”、“投入有效果”。嚴格執行費用流程管控：先預算，后申請，再動支。各責任主體在預算支出前要進行投入產出分析，以確定預算項目的支出水平；在預算執行過程中，分支公司財務部門要進行預算支出控制，嚴格禁止超預算的部分支出；事后要建立預算分析制度，由預算委員會或分支公司總經理室定期召開預算執行情況分析會議，全面分析預算執行情況，及時發現執行中存在的偏差并分析反饋，形成有效的決策。

（三）建立先進的績效評價體系

薪酬考核制度是預算考核到位的保障，“考核什么就得到什么”，一套先進的績效評價體系能以適當的成本提高員工的積極性，促進預算管理目標的達成，改善公司財務收支狀況。目前壽險公司對于分公司高管的薪酬全部集中統一管理，但分公司轄內人員的績效評價管理主要由分公司負責。一般是壽險總公司給出指導性意見，分公司根據總公司的指導意見和原則進行薪酬制度設計。應在分公司各部門負責人和三四級機構負責人的績效評價中充分體現預算考核結果，將考核結果與經營業績評價、高管人員薪酬、員工績效工資等相掛鉤，極大地調動起經營者和員工的積極性與創造性。同時，在績效評價體系的建立上，要吸納財務、合規等管理人員參與制度設計，較早地發現制度設計中的風險隱患，把問題消滅在萌芽階段。

（四）推進預算管理信息化的進程

壽險公司全面預算的特點決定了預算的龐大性、復雜性。分支公司要達到全面預算管理的目標，必須借助預算管理信息系統的支持，實現公司與各預算主體之間的網絡連接、信息傳輸、預算調整、實時查詢和過程控制，保證預算的編制上報、審批、執行、調整、控制、考核、查詢等管理需求都通過預算管理信息系統實現。同時，實現分公司財務核算信息與預算管理信息的對接和共享，提高財務數據一致性，減少預算數據統計的工作量，從而提高預算效率和準確度。這些都要求各家壽險公司結合公司預算管理的需求，加大對分支公司預算管理的信息化投入，推進預算管理信息化進程。

總之，壽險分支機構預算管理已經取得了一定的成果，但全面預算管理的深度和廣度還有待加強，還需要總分公司通過持續深入地推進，使全面預算管理在公司管理水平提高和利潤最大化過程中發揮應有的作用。

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