高校收費管理組織機構及崗位設置探討

【摘 要】 高校收費管理是高校財務管理的重要組成部分，收費資金在高校各項建設中發揮著舉足輕重的作用。受計劃經濟思維模式等多種因素的影響，高校領導普遍不重視收費管理及其組織機構和崗位建設，導致管理混亂、內部控制缺失，給學校造成巨大資金損失。按照集中統一原則、內部控制原則、成本效益原則建立嚴謹、科學、高效的組織機構和崗位設置體系，實施有效的收費監督和控制，已成為高校管理者深化財務體制改革的共識，它是高校搞好收費管理的前提和基礎，將為學校教學、科研、基建等各項事業的發展提供強有力的組織保障。

【關鍵詞】 高校； 收費管理； 組織機構； 崗位設置； 內部控制

高校收費是高等學校代表國家依據其提供的教育服務向使用者收取的費用，主要包括學費、住宿費、考試報名費等。隨著高校辦學規模不斷擴大、辦學形式日益多元化，高校收費所形成的非稅收入已成為學校收入的重要來源。許多學校，該項收入達到整個事業收入的60%以上，收費管理的重要性不言而喻。

然而，受諸多因素的影響，許多高校沒有科學、嚴格、高效的收費管理機構和崗位設置體系，致使收費管理極度混亂，甚至給學校造成重大損失。因此，如何科學合理地進行管理機構及崗位建設，已成為高校收費管理者面臨的重要問題。

一、高校收費管理組織機構及崗位建設存在的主要問題

綜觀各高校收費管理現狀，不難看出當前高校收費管理組織機構及崗位建設存在以下主要問題：

（一）管理者對收費管理組織機構及崗位建設缺乏足夠的重視

長期以來，受傳統計劃經濟思維模式的影響，高校管理者對收費管理的重要性缺乏足夠的認識。許多高校管理者雖然已認識到收費資金的重要性，但將“收費管理”簡單機械地理解為“收費”，沒有正確認識到收費管理是學校財務管理的重要組成部分。在這種思維模式下，管理者往往認為花費人力、物力、財力進行組織機構及崗位建設沒有必要。

（二）缺乏集中統一的收費管理組織和領導機構

目前很多高校沒有統一的收費管理領導機構，全校沒有統一的收費制度，校內各單位（如分校區、各教學單位、繼續教育學院、網絡學院等）收費工作各自為政，各行其是，收費管理辦法、流程各異。就學校本部而言，不少高校也沒有統一的收費管理常設機構，收費工作分散于各個不同職能科室，集中收費時不同職能科室的人聚攏一起，集中收費結束后，收費管理又陷入一盤散沙之中。這種極度混亂的管理模式，不僅不能保障收費資金及時、足額到位，而且也不利于全校收費數據統計匯總分析，從而不利于領導層作出正確決策，甚至無法避免由于各種主客觀因素引起的資金流失。

（三）收費管理崗位人員匱乏，內部控制缺失

收費管理是高校財務管理的重要組成部分，建立嚴格的收費內控機制是搞好收費管理的關鍵，也是學校堵塞收費管理漏洞、防止資金流失的前提和基礎。它直接制約著一個學校收費管理水平的高低。然而，很多高校由于思想上對收費管理缺乏足夠的重視，沒有配備足夠的收費管理人員，造成收費內控制度缺失。許多高校沒有專人負責應收管理、收費審核。有些高校為了節省會計人員，甚至“票款不分離”，一人既開票又收款。這種內控制度蕩然無存、完全依靠會計人員職業道德自我約束的“管理”模式，不可避免地會產生各種漏洞，甚至會給學校帶來不可估量的損失。

（四）忽視應收管理

應收管理是高校收費管理最為重要的一環，是整個收費管理的前提。收費管理之所以稱之為“管理”，在很大程度上是因為應收管理。如果沒有應收管理，收費管理只能稱之為“收費”。在收費管理實踐中，應收管理的工作量及工作難度也遠遠超過了實收管理。

然而目前很多高校不重視應收管理，未設置專門的應收管理崗位，各級各類學生的應收初始由收費系統管理員完成，日常應收管理（包括應收設置、應收調整、應收減免等）由收費會計完成，這種做法不符合內控制度“不相容崗位相互分離”的要求，無法避免各種錯漏和舞弊。

（五）忽視收費復核

收費復核是保障收費內控制度得以有效實施的關鍵。目前高校普遍不重視收費復核，缺乏對收費管理的全方位監控。由于收費復核的缺位，學生學籍信息初始及變動（包括姓名、學號、專業年級初始及變動），應收設置、調整、減免，實收、退費，以及教務系統、收費系統、賬務系統三者數據、賬務核對等大量業務工作無人監控。長此以往，既不能保證收費業務準確無誤，也不能保證收費賬務和會計賬簿賬賬相符。

（六）收費管理人員業務能力及素質較低

如前面所述，目前不少高校的管理者將“收費管理”簡單地等同與“收費”，他們認為從事收費管理工作的人員不需要很高的學歷，不需要很強的業務素質和能力。因而，許多高校從事收費管理的人員（尤其是前臺人員）文化程度及業務素質較低。

近年來，在收費管理信息化浪潮推動下，高校收費管理方式不斷創新，管理方法日新月異。一些高校已經逐步意識到選用高素質人才從事收費管理的重要性。許多全國重點大學大量任用本單位業務骨干從事收費管理工作。這在一定程度促進了收費管理人員執業水平的提高。但是，綜觀各高校收費管理人員現狀，其整體業務素質和能力仍然比較低。

二、高校收費管理組織機構及崗位設置模式分析

根據管理力度和集中程度，高校收費管理組織機構及崗位設置主要可分為三種模式。

（一）“完全分散”模式

在這種收費管理體制下，全校沒有統一的收費決策領導機構，沒有統一的收費制度，沒有統一的收費管理常設機構，收費工作由校財務及各學院（或各分校區）財務分頭管理。這種管理模式下，有些高校也未設立專職收費管理人員。集中收費時，由學校各級財務機構全體人員參加，收費結束后僅由一兩名會計核算人員兼管。

顯然，完全分散模式在機構設置上存在著巨大缺陷。第一，無論是在宏觀監控上還是微觀管理上，它都不能體現財務內控制度要求，因而無法避免各種客觀錯誤和主觀舞弊，甚至造成資金流失。第二，這種管理模式客觀上也無法保證資金及時收繳到位，不利于校級財務對資金收繳狀況的全方位監控。第三，由于管理過于分散，也不利于學校對收費數據及時、準確地統計、匯總和分析，不利于管理者及時作出決策。

完全分散模式多見于辦學規模較小的高校。但由于歷史或者管理傳統的原因，一些規模較大的或者由多個高校合并而成的高校，這種模式在宏觀管理上并不鮮見。這種管理的唯一“優勢”是微觀管理上較為“靈活”，也節省了會計人員。可喜的是，隨著高校一級財務職能的強化以及收費管理信息化不斷推進，越來越多的高校逐步摒棄了這一管理模式。

（二）“半分散半集中”模式

這是一種集中和分散相結合的混合管理模式。這一模式又可根據分散和集中程度不同分為“以分散為主”和“以集中為主”兩種混合管理模式。

所謂“以分散為主”的混合模式，是指宏觀上全校沒有統一的收費管理領導機構，沒有統一的收費制度，各校區（或分院）負責各自范圍內的收費工作。微觀上各校區（或分院）財務大多設有收費管理常設機構或者專職收費管理崗位，負責本校區（或分院）的日常收費管理。

所謂“以集中為主”的混合模式，是指宏觀上全校有諸如“收費工作領導委員會”這樣的統一領導機構，有統一的收費管理制度，收費管理工作由校級財務統一協調和負責。微觀上校級財務及各校區（或分院）財務一般不設收費管理常設機構，日常收費工作由各級財務機構及其各科室人員分工協作完成（即收費管理崗位、業務分散于各級財務機構，各不同職能科室）；或者校級財務雖設有收費管理常設機構，但該機構未實行收費統一管理，不負責收費結算，且對各校區（或分院）收費不具備管轄權。

“半分散半集中”的混合模式是目前絕大多數高校采用的模式。其弊端隨著集中程度的提高而減少。但由于沒有根本解決分散管理問題，這一模式仍然存在一定的局限性。

（三）“完全集中”模式

在這種管理模式下，全校設有統一的諸如“收費工作領導委員會”這樣的一級管理機構。校級財務設有“收費管理科”或者“收費管理中心”、“收入中心”等常設機構，具體負責日常收費管理。全校有統一的收費管理制度。收費管理常設機構負責全校收費業務全方位管理（包括系統管理、應收管理、實收管理及票據管理），并負責收費人員的統一管理。

與“完全分散”、“半分散半集中”模式相比，“完全集中”模式的優勢是顯而易見的。它非常適合校區比較集中且規模較大的高校。從理論上說，在條件允許的情況下，具有一定規模的高校收費管理組織機構都應當采用“完全集中”模式。隨著信息技術的發展，收費管理集中程度不斷提高，“完全集中”模式將成為高校收費管理組織機構及崗位建設的主流。

三、收費管理組織機構及崗位設置的優化設計

針對以上高校收費管理存在的諸多問題，結合當前高校三種收費管理模式分析，高校應當按照集中統一原則、內部控制原則、成本效益原則對收費管理組織機構及崗位設置進行優化設計。

（一）按照集中統一原則，創新收費管理組織機構體系

按照集中統一原則要求，實現“收費領導”、“收費機構”、“收費制度”、“收費業務”、“收費人員”五個集中統一。

1.集中統一“收費領導”，即高校收費由校級收費工作領導委員會統一決策及領導，任何二級學院或部門不具備收費領導權，不得自行決定收費項目、收費標準及收費分配辦法。統一領導是強化收費管理的基礎。

2.集中統一“收費機構”，即高校收費應由校級財務部門統一管理。校財務可下設全校統一的收費日常管理機構，具體負責全校收費組織、協調、檢查及監控。任何二級學院或部門不得設立同等或者類似的收費管理機構。

3.集中統一“收費制度”，即全校執行由校級收費工作領導委員會審議并通過的統一的“收費管理制度”。校內各單位制訂的具體的收費管理辦法或細則不得與統一的“收費管理制度”相違背。

4.集中統一“收費業務”，即收費業務由統一的“收費機構”集中管理。統一“收費業務”是對收費系統維護、應收設置及調整、實收管理、退費處理、收費審核、收費結算等全方位的集中統一管理。

5.集中統一“收費人員”，即全校收費管理人員由收費常設機構集中統一調遣、組織和管理。

（二）按照內部控制原則，優化收費管理組織機構及崗位設置

1.建立學校、財務、各校內單位“三級一體化”收費管理體系

高校在收費管理機構設置上，應當充分體現內部控制原則，建立“三級一體化”收費管理體系。

第一級為學校收費工作領導委員會。負責校內收費項目、收費標準、收費制度、收費獎懲及分配管理辦法等重大決策。

第二級是以學校財務處牽頭的各職能部門。校財務處及收費管理常設機構負責全校收費組織、實施、協調、監督、檢查等工作，學工、教務、招辦、審計、紀檢等職能部門配合校財務共同搞好全校收費工作。

第三級是校內各收費單位。協助財務部門做好本單位的收費工作。

三級管理機構是不可分割的整體，層層監督、步步防控，共同構成“一體化”、全過程、全方位收費管理體系。

2.建立權責分明、相互牽制的收費管理崗位設置體系

（1）收費管理崗位設置

高校應當根據授權審批與業務經辦、授權批準與監督檢查、業務經辦與會計記錄、業務經辦與稽核檢查相互分離的要求，對收費管理各個崗位進行合理設置、職責權限進行合理劃分，確保不相容崗位相互分離、權責分明、相互牽制、相互監督。

具體來說，收費管理應設置以下崗位：

1）收費主管崗。該崗位負責組織和協調全校收費管理工作；起草和擬訂收費管理制度；組織收費網絡構建、應收管理、變動處理等業務工作；組織集中收費及日常收費；組織收費匯總統計及各單位收費績效考核；向上級領導匯報收費工作；按照上級主管要求填報收費管理相關報表；負責收費許可證年檢、收費項目立項申報；監督、考核所領導各收費崗位人員執行政策制度情況等。

2）系統管理崗。該崗位負責收費網絡構建，收費系統及數據庫安裝；系統用戶、角色、權限設置與分配；系統基本參數（如票據打印參數）配置；系統基本信息（包括部門、專業、年級、收費項目、收費方式、變動原因、調整原因、減免原因等）初始化以及日常更新維護；與收費信息相關部門（如各學院、教務處、學工部、招生就業處等）數據交流與傳遞；系統日常軟硬件維護；收費信息網上查詢平臺維護；收費信息發布及更新；收費系統數據備份；收費賬務年結；收費日期維護；收費系統、各部門橋接系統的二次開發等。系統管理崗最好選用深諳財務的信息專業人才，即首選能將財務知識和信息技術相結合，具備較強財務信息系統應用及開發能力的復合型人才。

3）應收管理崗。應收管理崗也可稱作數據維護崗，主要負責學生基本信息轉入及日常更新維護；應收標準設置及初始、應收調整、應收減免；數據轉入、轉出；學生基本信息變動（包括姓名、部門、專業、年級、特征等信息變動，休學、退學、參軍、轉學等狀態調整）；學生畢業處理；年終數據結轉；未報到學生清理；學生數據信息匯總統計與上報等。應收管理崗應當聘用具有較高信息管理能力的會計專業人才。

4）實收管理崗。也可稱作制單查詢崗。負責日常收費票據填制及打印；繳費數據匯總日報；助學貸款、獎助學金等抵扣學費處理；學費的暫存款（例如未落實匯款人的銀行匯款、學生多貸未退款項等）清理；退費處理；銀行代扣、網上自助繳費收據的打印及分發；收費系統與教務系統信息核對；學生畢業手續辦理；向各部門提交繳費信息、欠費名單，催繳欠費等。

5）收費結算崗。主要負責日常現金、刷卡收費業務；負責當日收費票據整理歸檔；負責銀行收費賬號對賬單的核對及余額調節表的編制；負責批量代扣收費學生銀行賬號的歸集與整理等。

6）收費復核崗。主要職責分為以下七大類：一是對系統管理崗所處理的基本信息的復核。二是對數據維護崗業務的復核。包括對應收設置、應收調整、變動處理、畢業處理、數據結轉、學生清理、收費信息匯總報表等業務的全面復核。三是對實收管理崗的復核。包括對日常收費票據、日報表、貸款及獎助學金抵扣學費業務、退費處理、收費系統與教務系統信息核對差異處理、畢業手續辦理等業務的復核等。四是對收費系統與財務系統數據是否相符的復核。五是對各種收費票據是否連號，填寫內容是否與計算機系統相符的復核。六是對收費結算崗銀行對賬單對賬情況及余額調節表的復核。七是對收費業務相關的其他復核。

7）票據管理崗。負責收費相關票據的購買、保存、領用、收回、核銷等工作。

（2）收費管理內控制度設計

根據上述收費管理崗位設置，可設計內部控制制度如下：

1）收費主管崗位與所有具體業務處理崗位相分離。收費主管兼有行政管理和業務管理兩項職能，“管”和“做”應當分離。同時收費主管要負責日常業務的審批，“審”和“辦”也應當分離。

2）收費會計崗與收費復核崗相互分離。目前高校普遍存在的收費會計崗自己開票自己復核記賬的做法違背業務經辦與稽核檢查相互分離的要求，存在巨大管理漏洞。

3）收費會計崗和收費結算崗相互分離。收費會計負責收費賬務處理，收費結算崗則負責款項的具體收取，兩者是相互檢查和監督的關系，如果由同一人開票又收款，將會造成“票、款不分”、“執行和監督不分”，同時也違背業務經辦與稽核檢查相互分離的內控要求。

4）系統管理崗與具體業務處理崗相互分離。收費系統管理員一般具有系統最高管理權限，如果允許系統管理人員處理具體收費業務，系統管理員一人就可以完成整個業務流程，同樣違背了不相容崗位相互分離的原則。

5）收費結算崗和票據管理崗相互分離。票據管理崗對收費結算崗具有監督檢查的職能，如果兩者不分離，會造成收費票據管理混亂現象。

（三）按照成本效益原則合理設置組織機構和分配崗位

高校在進行收費管理組織機構及崗位建設時，應“因地制宜”，采用符合自身校情的模式，充分考慮成本效益原則。比如，對于規模非常小的高校，并不一定要設立收費管理常設機構，可由校財務處直接履行“統一的收費機構”的管理職責。但是，仍然應當遵從內控制度要求，由專人負責收費管理工作，且收費管理不相容崗位的職責、權限相互分離。

綜上所述，收費管理是高校財務管理的重要組成部分，高校應當按照內部控制制度要求，根據集中統一、成本效益原則，建立嚴格、科學、高效的組織機構，合理分配崗位職責、權限，規范收費行為、維護收費秩序，使收費資金安全、足額、及時收繳到位，為學校教學、科研各項事業的發展提供堅實有力的財力保障。

【參考文獻】

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