水業市場化改革可學“深圳模式”

水源地達標被視為根治自來水之疾的根本。可是，凈化水源之路至少還要若干年，方可見成效。

自來水處理所流經的各個環節——水廠、管網、二次供水，涉及部門和地區眾多，想要徹底理順，需要重建龐大體系的全新架構。

著眼當下，如何能更快地解決問題？水業市場化改革被寄予重望。

“關鍵還是要理順水廠和政府的關系。”專家們一致認為，二者應各歸各位，政府監督，水廠管理，把自來水廠改造為國有控股下的股份制公司。

新中國成立后，自來水廠清一色“國有獨資”。“飲用水是關系國計民生的重要資源，為確保安全，由政府部門直接管理。”北京供水協會水質工作部部長、原國家城市供水水質監測網北京監測站站長樊康平介紹說。

矛盾也由此而來。“水廠全部投資都來自財政撥款，政府壓力很大，但提高水價，又容易引起社會反彈，一旦水質安全有問題，政府又很被動。”住建部城市供水水質監測中心專家劉睿認為，政府“大包大攬”的方式反而“添了堵，壞了事”。

上世紀90年代中期，部分水廠列入改革試點，出售給外資企業，問題接踵而來。“水廠說要更換管網，屬于市政工程，問政府要錢，政府不管，水廠就要提價，提價老百姓不愿意，政府一樣被動。”樊康平說。

之后，水業市場化進程戛然而止，出售給外資企業的水廠又被高價收購回來，回歸國有。“過猶不及。”劉睿認為，必須發揮水廠作為企業的經營管理能動性，同時又要為政府的監督留下席位。

深圳水務集團是專家們一致推選的成功樣本。

2002年，深圳市政府決定在基礎設施領域進行產權主體多元化改革，深圳水務集團成為排頭兵，最終形成國有控股55%、首創威水投資有限公司持股40%、法國威立雅水務投資持股5%的格局。

在管理架構上，董事長和總經理由中方委派，主管運營和主管財務的副總經理均是威立雅的資深管理人員，客戶服務、管網管理、對外投資等重要部門也聘用了威立雅的中層管理人員。

威立雅帶來的先進管理經驗和運營模式使深圳水務集團迅速改頭換面。劉睿發現，“它們的設備都非常先進，人員素質也特別高，很多博士生、碩士生。”

每月，在深圳當地的報紙上，還可以看到深圳水務集團公布的水質信息。

政府更像一個監督者。“具體管理和運營都是威立雅在做，政府只是在重大決策上表態。”資深水質安全專家白康認為，政府終于站在了“制高點”上，發揮“宏觀調控”的職能。

如今，深圳水務集團已承擔深圳90%以上的供水及污水處理業務，成為國內首個實現供排水一體化改革和運營的水務企業，并在服務水平、運營效率和技術實力等方面均處于全國領先地位。

“深圳樣本的成功應該是一個催化劑，推動水業市場化往前走。”劉睿認為，這條路，是目前最好的選擇。