中國移動為過冬準備好了嗎

中國電信運營企業改革已歷經五周年，中國電信業的運營格局發生了怎樣的變化？中國電信運營企業的標桿一中國移動目前的情況怎樣？本文通過相關數據的橫向和縱向比較，發現中國移動在市場競爭中，尤其在新增市場上已是“無可奈何花落去”。我們不禁要問：中國移動的冬天會來嗎？中國移動為過冬做好準備了嗎？基于企業管理的視角，從中國移動的產品創新、營銷方案的評估以及企業文化等六個方面深入剖析中國移動當前的不足，并提出改進的建議。

一、中國電信運營企業改革中的中國移動

中國電信運營企業新一輪改革始于2008年，當時，高層希望通過電信業重組來實現國內運營商的均衡發展，優化市場競爭格局。中國電信業的運營格局經過5年的深化改革，運營格局發生了怎樣的變化？有沒有實現當初改革的初衷？

從2012年運營商的年報看，聯通實現收入2489億元，同比增幅19%，電信實現收入2831億元，同比增幅為15.5%，移動完成收入5604億元，同比增幅僅為6.1%。中國移動收入絕對值占各運營商總收入的比重從2008年的55%左右，下降到2012年的51%。增量收入占比更讓人大跌眼鏡，中國移動從重組前新增業務收入占比超過70%下降到2012年的29.3%；新增移動用戶中，中國移動占比從2008年的90%多降至2012年的44.9%：2012年，中國移動3G用戶增量占比僅為34.6%。

從具體項目看，中國移動2012年運營收人中，語音收入占比仍高達66%，同比增幅僅為1%，然而語音業務不僅受到其他運營商的分食，還面臨互聯網公司的入侵，這項收入可以預見將會出現負增長。就是移動將其作為增量收入引擎的數據業務，2012年同比增幅也不足20%。

然而，2007年以前，中國移動的收入和凈利潤均保持在20%以上的增長率，那時的中國移動是“奔跑的大象”，2008年收入增幅下滑到15%左右，2009年的增幅僅為個位數，到2012年，運營收入和凈利潤的增幅僅為6.1%和2.7%。據目前情況推測，2013年收入和凈利潤出現負增長可能性較大。

從上述比較看，中國移動目前的處境很讓人揪心，我們不禁要問：中國移動的冬天會來嗎？為過冬準備好了嗎？中國移動的經營現狀，除了政策影響、激烈的市場競爭之外，自身是不是也有一些管理上的不足呢？下面我們僅從管理的視角出發，具體闡述中國移動目前的不足，并提出改進的建議。

二、中國移動目前面臨的問題

（一）營銷模式及手段單一，營銷方案的效益評估、獎懲機制有待完善

現在的營銷方案，大多是對原有的一些活動的重新排列組合，缺乏迎合用戶需求的“明星方案”。一些營銷方案的事前調研流于形式甚至沒有，而且方案審批后，事中監控和事后評估往往走過場，經營效果的好壞沒有經過嚴格的系統評估。盡管一個營銷方案的生效，需要很多人簽字，簽字的人多了，導致責任劃分不清，最終是誰也不負責。另外，在內部管理和外部審計方面，對營銷方案更多的是關注其合法性、合規性，而對其經營的好壞，效率、效果關注得較少。在這樣的背景下，沒有人真正為營銷方案經營效果的好壞承擔責任。結果是：營銷資源總是不夠花，好像個個都是刀刃，使得配置資源的無形之手不能發揮真正的調節作用。

（二）面對競爭，部分人還沒有真正的緊迫感

在這個瞬息萬變的時代，在這個技術決定一切的行業，變化始終伴隨我們左右，我們反復談論著外界的巨大變化，卻似乎不得要領，走了半天發現又回到了原點。

行業內激烈的競爭，我們每個人都有切身體會，很多人也都試圖去改變、去適應。他們往往看上去十分忙碌，有時加班加點到很晚，似乎都很敬業，都在積極面對，但是他們這番忙碌不是發自內心的、志在必得的決心，不是一種基于客戶需求的“價值創造”活動，而是被動地、焦慮地為了應付上面壓下來的任務。他們的忙碌很多時候是花大量時間去尋找和搜集相關數據，制作邏輯縝密、冗長且缺乏新意的PPT來應付、說服和討好上司，就這樣一個報告接一個報告，耗費了自己和員工大量的時間和精力，經常身心疲憊且毫無價值。這不是一種面對激烈競爭的緊迫感，而是熱鍋上的螞蟻，焦急但不知所措。

（三）曾經的輝煌可能會妨礙中國移動進一步追求卓越

中國移動過去的成就是毋庸置疑的，也是移動人引以為豪的，創造了多項國內和國際第一。但是，中國移動成立的時間不過10來年，且這10多年發展都是順風順水，沒有經歷過什么磨難，這是移動最大的弱點，一個沒有經歷過挫折的公司很容易在危機中被打敗。讓我們來看一個最近發生的實例，無錫尚德公司2001年創立，其成立后，受益于歐美及國內光伏市場的一系列扶持政策刺激，尚德出現裂變式增長，收入從2006年的44.9億元。上升至2011年的202億元，股價一度超過90美元，擊敗過歐美主要競爭對手。然而，好景不長，日前，無錫尚德從行業的“標桿”滑落到不得不申請破產重組的境地，其中的原因除了外部環境的變化以及激烈競爭之外，與其自身頻繁的決策和管理失誤有很大關系。

在危機面前，在激烈的競爭面前，稍不留神，就會被市場拋棄，我們身邊的實例不勝枚舉。一些著名公司，甚至百年老店，在危機面前也不堪一擊，2008年，像雷曼兄弟這樣有著158年歷史的公司也宣布破產，通用、福特等汽車巨頭紛紛裁員，以便應對金融風暴的沖擊，幾十年，甚至上百年努力所創造的成就，在稍不留意的片刻，化為烏有。這些公司的衰落，并不是他們不夠勤奮、不夠努力，而是因為成功將他們引向了自滿。

蓋茨有句名言：微軟離破產只有18個月。他提醒微軟的員工，競爭是殘酷的，今天的成功可能是明天的墓志銘，不可以對成功抱有任何持久的想法和安全感。張瑞敏的永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰也是這個道理。

因此，移動時刻都需要有危機感，需要居安思危，提高自身的過冬本領。

（四）領導們處理高附加值事項的時間越來越少

中國移動經過十多年的發展，公司組織規模日益龐大，形成了自己比較完善且復雜的生產、管理流程，公司內外的日常工作日益繁雜，管理鏈條也越拉越長。紛繁的日常事務就足以讓領導和員工們應接不暇，各種事務和會議每天排得滿滿當當，耗費了大量的時間和精力，經常被弄得精疲力竭，使得員工改革和創新的激情日益減退，發展中的問題可能得不到很好的解決，使得問題變得越來越復雜，愈加難以解決。

（五）我們的眼光過多向內看

我們知道，公司做大之后，僅靠道德約束或領導的個人魅力等這種軟形式來管理企業已經行不通了，這時，需要依靠規章制度和固化的流程等這種強制性的控制手段來管理公司。

但是，所有的內部控制和規章制度，隨著時間的推移，會變得越來越專制，要求員工不得違反既定的規章和流程，使得員工過多地關注自己的行為是否符合公司的規章制度，是否符合既定的流程，他們慢慢地就忽視了對外部環境和身邊事物的敏感度，眼睛只盯著內部，只求自己的行為符合公司和上級的條條框框，不敢越雷池一步。

（六）企業文化中滲透著較濃的行政色彩

國有企業的性質決定了其與政府的千絲萬縷的聯系，日常工作中少不了政府的指導，隨著時間的推移，行政色彩慢慢滲透到企業文化中，且越來越濃重。吃“大鍋飯”不是個別現象。然而，人都是有惰性的，這種環境中，一些人只求自保，能平平安安不出事就阿彌陀佛了，讓他們再去“沖鋒陷陣”已是不可能了。移動現在缺少什么？缺的就是那股“沖勁”，那股“激情”。

另外，行政色彩過濃的企業文化。使得員工之間的交流就變得小心謹慎，員工之間互相猜疑，猜疑就會妨礙溝通，本來十分簡單容易的事，變得復雜麻煩，部門之間的協調成本也在不斷增加，有時會因協調不及時而耽誤時機。

三、中國移動的應對策略

（一）提高產品研發能力，建立起系統的營銷方案評估機制

移動產品的研發和其他行業一樣，也需要“走出去”，去傾聽用戶和一線的心聲，將客戶潛在的需求轉化為現實的需求，這需要產品設計人員深人基層、深入到用戶中，進行廣泛而深入的調研。

同時，建立和完善對營銷方案的系統性評估機制，至少應包括事前調研、事中監控和事后評估等機制，嚴格執行并兌現獎懲制度。另外，這個評估必須由財務或審計等部門來執行，應避免市場部門自己評估自己。只有這樣，才能倒逼營銷策劃人員開發出符合市場需要的營銷策略，避免為了營銷而營銷，從而提高營銷策略的針對性和效益性，促使營銷資源的配置向“帕累托最優”這個中心靠近。

（二）引導員工樹立真正的緊迫感

怎樣樹立真正的緊迫感，那就是“立即行動”。行動能傳遞信號，人們不一定相信你說的，但是一定相信你做的，人們不相信聽到的，但會相信自己看見的。當你行動起來的時候，就傳遞出緊迫感的信號，那么人們就會跟著你行動起來，但是行動不一定有結果，但不行動，一定沒有結果。

領導經常走到群眾中去，和群眾打成一片，把自己的真實想法和計劃一級一級地傳遞到公司的每位員工，就是要讓群眾知道，“我”和大家在一起，同呼吸，共命運，員工就能看到希望，有了希望就有了動力。只有調動了員工的積極性，才能帶領大家朝既定的目標前進。

（三）用“空杯心態”避免自滿

困境中的自信是一種美德，但成功人士、尤其是沒有經歷過挫折的成功人士免不了會自滿，且一般都認為：那是自信而不是自滿。著名的投資大亨索羅斯有句名言：“我容易犯錯。”因此，要坦誠地承認錯誤，從而讓別人理解和體諒他的錯誤。作為領導，不必“空杯”，但一應要有“空杯心態”，要留有接受新理念的空間。只有我們心中時刻都預留有空間，才能不斷學習、不斷超越自己，超越過去，而不是沉浸在過去的成功里，故步自封，才能從優秀邁向卓越。

（四）賦予附加值高的事項更高的優先權

如前所述，我們的時間和精力是有限的，如何既要保證日常工作的有效進行，又要不斷地創新和變革，在競爭中超越對手呢？那就是，賦予附加值高的事項更高的優先權，減少或取消參加附加值較低的會議或活動，節省出更多的時間處理附加值高和緊急的事項，抓住工作的重點。

（五）成立一個改革小組

成立一個改革小組，這里所說的“改革”不是對以前規章制度的小修補，而是開展一輪徹底的、觸及靈魂的企業文化變革活動。重新確定和建立起新時期公司的愿景、使命和核心價值觀，并努力將這些愿景、使命和價值觀嵌入日常工作中，把其當成決定公司命運的大事，并有條不紊地、扎實地推進下去。

（六）企業文化中的某些方面要“去行政化”

行業生態環境的急劇變化，一些過往支持我們成功的因素卻成為今天發展的障礙，特別是文化和管理理念如何適應公司可持續發展，如何適應公司國際化運營成為制約中國移動的最大瓶頸。我們可以從以下幾個方面去建立更加積極、開放、透明的企業文化。第一，要有打破常規的勇氣，在不違背法律、規章，并有充分理由讓員工理解的前提下，用一些“特例”來破除員工固有的“照章辦事”、“論資排輩”的既定思維，才能活躍氣氛，才能給員工更多的期待。第二，用人方面能更多采用“賽馬”的原則，盡可能少采用“相馬”的形式；第三，更加寬容“不同聲音”，形成一個開放、自由、寬容的討論環境，員工之間坦誠相待、互幫互助。當員工的意見被領導注意，甚至重視時，大家就有了參與的積極性，就有了歸屬感，組織就有了凝聚力。

我們堅信，中國移動的明天會更好。

（責任編輯：趙蕾）