模糊地帶的管理挑戰

那些三不管的責任

一個餐館服務員面對顧客投訴時，她可以按照規章以沒有權限為借口不予解決，但也可以按照“需求決定命運”的最高原則，立即給予解決，即便破壞了規章也在所不惜……

在傳統管理理論看來，有多少權力，就承擔多少責任。然而，現實的管理中，我們常常發現，在所謂“權責對等”原則之外，還有著一大片的權責并不清晰的灰色地帶。

可能有些人會認為，權責灰色地帶是由于規章不夠清晰所導致，所以制度或規章越詳細越好，最好能夠無死角地覆蓋組織的每一個角落——其實這是一種誤解。

權責不清晰的灰色地帶，并不僅僅是由于責任不清晰造成，而更多的原因，其實是由組織外部的消費者，引發了幾乎無法預料的問題。

事實上，工業組織里的絕大多數員工——尤其是流水線上的普通員工——都被隔絕在了消費者之外。如果一個員工連消費者是誰都不知道，那么，他只能對上級布置的任務負責！

我們處在一個從產品時代走向服務時代的變革過程中，它的本質其實是從組織內部走向外部的一個過程。像老福特一樣只管內部開足馬力生產、不管外部消費者需求的時代，已經一去不復返了。人與人之間而非人與物之間打交道，人的個性甚至脾氣這類工業社會看不見的東西，統統冒了出來！

因此，我們永遠不可能將消費者可能遭遇的所有不滿，全部羅列進內部所謂的“完善規章”中。從這個角度來說，消費者的許多不滿或問題，其實是規章之外的意外。

一股來說，當外部消費者遭遇不滿或問題時，就是考驗員工解決問題能力的時刻！這恰好與我們早前遵循“權責對等”原則相反！因為一線員工通常并不具有任何的權力或權限，但這并不意味著他們可以不承擔責任！

從這個角度來說，強行劃分員工職責的內部規章并非越細越好，相反，寬松的制度或規章，才會給員工（尤其是一線員工）留下自主決策的空間。

在服務時代，決策權的下移是一種必須。越是直接與消費者打交道的一線員工，越是需要這種當機立斷的決策權。向外負責、而非對內部上級負責，才是責任的本質！

世界還有另一副模樣

責任之外，我們經常會遇到另外一個模糊管理帶來的麻煩：分工與合作。

工業化社會以來的合作方式，一直遵循基本的“分工式合作”原則：有了分工，所以才有了合作。但是，如果工作本身無法分工，那么，我們又該怎樣合作？

事實上，創造性的工作——包括了（思維方式層面上）看法或觀點，點子或創意、設計方案、解決方案等——由于它們本身很難或無法分工，總之，分工式合作在它們那里失效了！

但這并不意味著它們之間無法合作。恰好相反，它們的合作方式有些令人意外：觀點之間的相互碰撞，才是它們的合作方式。通俗點說，質疑與被質疑，成為了合作的雙方！

但是，我們知道一個常識：組織目標不允許被質疑。如果試圖質疑組織目標，結果只有一個：卷鋪蓋走人！這也是傳統組織的組織邊界：目標是一條界河，把人群一分為二，認同組織目標的人站在組織邊界之內，不認同組織目標的人站在組織邊界之外。

在我們傳統的管理認知里，溝通常常演變為傳統組織“管理者”與“被管理者”之間的命令關系：整個組織只需一個正確的管理者，其他人都是只需執行的被管理者！這也是傳統工業組織最惡劣的典型做法：說服被管理者，是一個正確的管理者最需要做的事。

但是，真相恰好相反。

溝通的本質究竟是什么？唯一正確的答案是：期待他人貢獻與眾不同的看法！

如果我們的溝通目的僅僅是為了說服他人，那么不僅無法溝通、甚至可能引發激烈的沖突。但是，如果我們溝通目的并非說服他人，那么不僅不會引發沖突，反而會帶給我們一種意外驚喜：原來世界還有另外一副模樣！

從新合作方式到新溝通方式，組織管理脈絡開始逐漸清晰，第一，問題與目標同樣具有凝聚零散個體的功能，區別在于：目標排斥異見和問題歡迎異見。第二，使用肯定句變疑問句這個小技巧，將目標轉化為問題，我們會發現：組織里幾乎全部是鮮活的魚。第三，魚與魚之間的溝通，與辯論或爭鳴完全沒有關系，而是在于其智慧對于他人而言，是甭具有啟發作用。

最后，即使我們圍繞著問題而不是目標，進行了有效的溝通與合作，依舊面臨著一個問題，就是：有效溝通與合作之后，我們如何正確地決策？

我們的船長是誰？

決策是管理的核心。我們在進行了觀點與觀點之間激烈交鋒式的合作，并且在交鋒中也進行了有效的溝通，依舊面臨著一個棘手難題，即：觀點交鋒之后聽誰的？通俗點說，我們的船長是誰？

有人可能會不假思索地說：當然是聽管理者或領導者的！接下來的問題，就是：管理者或領導者是如何產生的？我們又陷入了一個管理的模糊地帶。

那么，決策的本質，究竟是什么？

其實，管理大師德魯克早就指出，“決策來自看法而非真相”。接下來的事情，就變得簡單了：顧客的角度——我們只有站在外部顧客的角度一才是一種正確的決策！

一個典型的中國式問題是：內行領導外行、還是外行領導內行？

通俗點說，如果你想譏諷一個管理者瞎指揮，最好的一頂帽子就是外行領導內行。不過，這種情景隨著知識正在逐漸成為常識，早已是昨日黃花。相反，外行人相對于內行人而言，其優勢正在顯露出來，包括他們的視野開闊、不受專業知識的局限，以及靈活的溝通與交流能力等。

事實上，“外行人”對于組織外部市場的敏感度、而并非組織內部專業知識的熟悉度，恰好使得他們具備了成為一名船長的潛質。與其說“外行領導內行”，還不如說“最懂市場的人，管理或領導最懂技術的人”更為準確恰當！它的本質是一種角度的轉換，即：從外部需求角度看待組織內部決策。

有一個人，既不懂網絡又不懂技術，卻宣稱要做中國最大互聯網企業。有人譏笑道：你連軟件技術都不懂，憑什么做互聯網企業？他卻反問道：我憑什么要懂這些技術？我是在做傳統的貿易生意，只不過把它搬到了網上而已—這個人就是阿里巴巴公司的創始人馬云。

確實，馬云不懂技術，但卻懂需求。因此，是角度，而不是專業技術，決定了誰才是我們的船長！