思科A&D戰略無法雪中送炭

思科賴以稱雄的購發（A&D）戰略存在本質缺陷，導致其核心創新能力萎縮。如今，思科要改變頹勢，就必須采取激進式或顛覆性創新，借鑒IBM模式，將自身由硬變軟。

創立于1984年的高科技企業思科（Cisco）的發展壯大，是一個典型的硅谷成功故事。當時，不同計算機網絡之間無法直接交流。任職于斯坦福大學不同部門的一對IT情侶伯賽克（Bosack）和雷納爾（Lerner）因無法互送電郵情書而苦惱，就設計出了第一代路由器，將不同電腦網絡連接起來，思科由此誕生。16年后，這個當年的夫妻店，市值曾一度突破5000億美元，居全球榜首。雖然其后市值大幅縮水，但今天的思科年收入仍高達460億美元，員工66000多人，是高科技行業里舉足輕重的領軍企業。

獨特的購發戰略曾鍛造輝煌

思科是誕生于高科技黃金時代的幸運兒。當時的IT行業對路由器的需求極其迫切，而1987年美國政府將互聯網向全球開放的舉措，更將簡單的路由器市場迅速轉變成為一個潛力巨大的計算機網絡行業。思科生逢良時，為把握此新興產業崛起的良機，其前任總裁摩格里茲（Morgridge）早在上世紀90年代初期就決定采用購發（Acquisition & Development，簡稱A&D）策略，而非傳統的內部研發（R&D）來實現增長。這種方法可以很快形成完整的產品線，占據產業的各個制高點。從此，A&D就成為思科獨特的核心戰略。

其實和研發相比，收購具有更高風險，在高科技產業尤其如此。為使此戰略有效，思科制定和完善了其收購的理念和步驟。首先，思科不但重視被收購的技術和產品，更重視被收購的團隊。所以，它收購的核心考量就是如何確保人才不流失。在此原則指導下，思科的收購作風友善平等—在收購時，精心設計出盡量滿足被收購公司整體利益的方案；收購完成后，又以完善的方法和流程將新人迅速吸收整合，即刻發揮作用。

具體來講，思科的購發戰略遵循四個步驟：審核、洽談、評估和整合。在審核階段，思科嚴格遵循預先設定的標準，不只看產品的市場潛力，更看兩個企業是否在戰略目標和文化上相容，從而決定此次收購是否能給思科所有的核心利益相關者，如股東、員工、用戶、商業伙伴等帶來長遠利益。在洽談階段，思科從不以大壓小，充分考慮被收購方的整體利益，并使諸多相關部門，如財務、人力資源、技術、法律等介入洽談，為全方位整合新企業做好充分準備。

評估階段通常和洽談階段同時進行。跨部門收購團隊一般花費兩周封閉作業，再從部門角度深入重審收購目標，確保各項分析完整而嚴謹。收購后，思科遵循先整合人員后整合產品的原則，很快宣布新員工的職責，使新人迅速到位開始工作。有時還會讓新團隊和高管一起工作幾個星期，增強彼此間的了解和信任。同時，思科給這些被購企業的高管提供優厚條件和成長機會。

思科購發戰略的獨到之處是重技術，更重人才；看現在，更看長遠；關注局部（如技術），但更關注全局（企業整體利益相關者）。在這種理念的指導下，思科成就斐然，如收購Crescendo而成功進入交換機市場等。而一系列成功收購幫助思科一步步成為行業領袖。而其獨特的購發模式不但獲得同行的贊賞，還成為各大商學院競相宣講的案例。

靈活商業模式引領潮流

思科不但采取獨特的購發戰略，還一直是高科技行業里商業模式創新的先驅，也是制造外包的最早實施者之一。早在1992年，思科就決定專注于戰略、設計、營銷和用戶服務，將80%的制造業務外包。此舉在降低成本的同時，讓其在技術選擇上保持高度靈活性。而保證此外包戰略有效實施的關鍵是思科對企業網的有效使用。

1993年，思科就已率先建立了第一個具有基本交易、用戶支持和交流功能的企業網。1996年推出的“思科在線”（Cisco Connection Online），功能更加完善，允許用戶設計、購買并獲得技術支持，真正做到一步到位。此企業網不但顯著降低了思科的成本，還通過制造在線，將外包制造商緊密地整合到思科的產業鏈中。思科將整個制造過程和運輸過程自動化，外包商直接從用戶獲得訂單，如同思科自身的一部分。此網幫助思科降低了高達50%的庫存量，并把交貨時間縮短一倍。另外，思科也是首家建立功能完善內部網的企業。1994年推出后，顯著提高了思科內部的交流和合作效率。

稱雄多年已現頹勢

過去10多年來，雖然思科在行業內一直雄踞領袖地位，但其股價一直在15-30美元/股之間徘徊。而IBM、蘋果、谷歌和亞馬遜等企業的股價卻走勢強勁。而且，一向以溫和、平等企業文化著稱的思科，從2011年至今已解雇1萬多人，占員工總數的14%。

思科表現不佳有若干原因。從外部來看，它的核心市場，即路由器和交換機已經飽和。盡管思科的運營利潤仍高達22%，但銷售增長率很低。而且，在其核心業務領域，競爭越來越激烈。高端產品有阿爾卡特-朗訊、朱尼波（Juniper Networks）和惠普，中下端有華為和中興等，從兩頭擠壓思科的市場空間，讓其應對乏力。

但更深層的原因卻來源于思科內部—成立至今，思科一共收購了130余家企業，但其賴以稱雄的購發戰略已走到盡頭。首先，這個戰略不再具有可持續性。當初思科股價高揚時，收購主要用股票支付收購對價。但從2000年到現在，思科股價低迷，而目標公司的要價卻越來越高，即使思科現金量再充沛，也難以為繼。

其次，思科早期只收購小企業，收購價格低，也容易消化吸收。但在增長壓力下，思科開始收購中型企業，造成了諸多收購的整合失敗。其實，思科的很多收購案例都是敗筆，直接造成了今天的思科增長乏力。更重要的是，因為過度依賴收購，嚴重影響了思科的創新能力。盡管思科近年的研發投入每年高達50億美元，卻沒有取得顯著成果。思科需要能夠帶來高速增長的顛覆性創新，但這種創新不是非差異性產品，可以在公開市場上買到，它來源于企業內部創新能力的長期積累。

這樣看來，籠罩著亮眼光暈的購發戰略存在本質缺陷。當一個新興產業快速成長時，一個企業可采用此戰略彌補自身研發能力的不足，迅速占領市場。但長期依賴于此，只會導致核心創新能力萎縮，形成這種外強中干的局面。因此，購發戰略可有效填補產品鏈的不足，但無法幫助企業形成核心技術能力。換句話說，它只能錦上添花，而無法雪中送炭。

在思科幾乎將研發完全外包的情況下，其競爭對手華為多年來卻扎扎實實地研發，并取得驕人成績。過去幾年，華為持續成為全球最大的專利產生者，總數高達5萬件。而在華為14萬員工中，研發人員比例高達44%。這就是思科無法有效應對華為挑戰的真正原因。

長期遵循購發戰略的另一個副作用，就是喪失了業務的核心。思科的路由器和交換機仍占其總收入的50%，是它安身立命之本。但它在過量收購中不但偏離核心業務，同時也失去了在此市場的優勢地位，讓華為、阿爾卡特和朱尼波一路高歌猛進。當然，思科也進入中年，規模太大，具有一切中年大公司的問題，如官僚主義等，這也使得增長變得更加困難。

振興戰略未有建樹

為使思科重振雄風，總裁錢伯斯采取了兩項重大舉措。

其一，近兩年開始大規模擴張，進入虛擬醫療服務、服務器、智能電網、云計算、網絡安全、太空路由器等超過30個新業務領域。錢伯斯希望半數能夠成功，在未來5-10年為思科提供25%的總收入。

但市場對這種極度擴張戰略并不看好，因為它不但沒有重塑思科的核心業務優勢，而且把戰線拉得太長，進一步喪失戰略重點。其實，在沒有核心研發能力基礎上的擴張都具有盲目性。擴張一定要基于對核心技術能力的延伸。曾經迷茫的錢伯斯已認識到這點，中止了這種過度擴張。

其二，對思科現有組織結構進行深度變革。2000年前后的互聯網泡沫破裂后，思科已變革過一次，將易造成資源浪費的事業部結構（電訊商部、大企業部和中小企業部）轉變為更有效率的功能部門結構（工程部、制造部和市場部等）。但其缺陷是企業對成本過度敏感，從而忽視了用戶的不同需要，并因為跨部門合作的障礙造成對市場反應過慢。

為解決此問題，思科建立了龐大的委員會系統，組建由750位來自各部門管理人員構成的50個議事會和董事會。議事會負責百億美元的市場，而董事會負責10億美元市場。委員會目標明確，決策過程透明，但由于它高強度的工作量和排斥特立獨行的成員，導致高達20%的高管離職。其實這些個性鮮明的人員往往就是企業創新的原動力。毫無疑問，這種機構改革進一步損傷了思科的創新能力，終于在2011年被中止。

復興之路在何方

思科一直都在尋找快速增長的空間，雖在服務器和安全軟件上有所建樹，但在其他諸多領域均無成效。2012年，思科有上揚趨勢，似乎巨人再次崛起。其實不然，這是錢伯斯大力控制成本，并對競爭對手采取更加針鋒相對的手段而帶來的短期效益，就如同陷入困境的惠普當年在前任總裁赫德嚴格的成本控制下而顯現出的短暫繁榮一樣。企業，尤其是高科技企業持續成長只有一條路，就是持續創新，靠成本控制和解雇員工不能解決根本問題。思科的核心問題就是自身創新能力不足。激進式或顛覆性創新才能帶來新的增長動力，而這兩者都無法在市場上購買。所以，思科復興的第一步就是盡快建立強大的內部創新能力。

其二，重新找到戰略重點，回歸核心業務。思科多年的收購勝少負多，而且戰線過長。思科需要大刀闊斧砍掉非核心業務，并依靠核心技能不斷找到新的增長空間，而非亂拳出擊。傳統路由器和交換機市場雖已飽和，通信的網絡化和云計算卻是未來趨勢，這些都將給新型路由器和交換機帶來巨大增長空間。思科要繼續強化自身在這個核心業務領域的優勢，大力推動包含其高端服務器的綜合計算系統，開發超高速交換機，力爭成為云計算基本框架的提供者。

其三，網絡行業正在軟化，逐漸消除對某些昂貴硬件的需求。思科應抓住機會，大力開拓云端軟件和服務新領域。其實，思科從來都是一個軟件企業，提供主流的網絡操作系統。思科還應加強針對特定行業網絡系統的開發，將網絡硬軟件整合為特定行業服務，可考慮通過收購進入高端IT咨詢服務。

簡而言之，思科復興之路應借鑒IBM模式，抓住云計算技術革命的契機，將自身由硬變軟。即牢牢把握云計算高端路由器和交換機市場，開拓相應的軟件和服務業務，并放棄中低端市場。事實上，華為換帥后如果依然保持強大的產品優勢，遲早會逼迫思科簽城下之盟。因此，IBM式的戰略轉型是思科的最佳選擇。當然，思科的復興也需要一個新的統帥。執掌思科16年的錢伯斯已老。思科的下一步突破需要新思維、新商業模式和壯士斷腕的魄力。

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