奧迪：不止成于

奧迪進入中國，的確選擇了一個好的時機。好的開始是成功的一半，不想從此開始了奧迪在中國的官車之路。

上世紀八十年代中期，正當中國公務車市場快速發展之時，德國人及時帶來了世界上最先進的車型——奧迪100。奧迪100作為1968年開發的車型，到1984年第三代奧迪100（內部稱為C3），被評為“全球年度最佳轎車”，車身結構全部是輕量化材料制成，更為重要的一點是其風阻系數僅為0.30，因此奧迪100非常適合高速行駛。

在當時中國公務車市場上，缺少這種性能優越的車型。

經過中德雙方協商，1985年上海大眾采用SKD方式組裝了奧迪轎車。兩年時間里共組裝了100輛奧迪100。這些奧迪轎車全部供中央政府相關部門和上海市官員使用。這100輛奧迪100成為投向中國公務車市場的問路石。

隨著中國公務車市場需求急劇增長，在轎車進口潮壓力下，1986年，中央已經有意恢復紅旗生產。

時任大眾董事長哈恩一直關注中國市場發展，得知一汽要建15萬輛的汽車項目，到一汽工廠參觀后，認為上海場地狹窄，隨后就把奧迪從上海搬到一汽生產。其實是就此展開了與一汽更廣泛的合作。當時的一汽廠長耿昭杰說，恢復紅旗生產有兩種做法，其中之一就是和奧迪結合。

一汽要上15萬輛汽車項目，缺少資金，有關部門決定先裝配3萬輛奧迪，“以轎養轎”，意思是希望通過3萬輛的“先導工程”導出一個15萬輛的汽車項目。

一汽和大眾各懷心思，開始合作。

1988年，一汽與大眾簽署了為期6年的技術轉讓協議，一汽以許可證和CKD方式生產奧迪100，奧迪派技術和管理人員協助管理。

1989年當年，奧迪100在一汽組裝了1922輛。

一個廣為流傳的版本是，一汽只組裝了499輛奧迪100，結果被政府部門搶購一空。奧迪的“官車”味進一步濃厚起來。

奧迪真正與“官車”畫上等號要歸功于“加長”。

現在，很多跨國公司引進車型都在“加長”上下功夫，這已經是一種公開的“本土化”策略。

其實，這種中國式需求，早在上世紀90年代就被奧迪捕捉到并成功加以應用。

從1988年到1997年，六年一汽組裝了近10萬輛奧迪100，實現利稅66億元，相當于總投資的10倍。

經過協商，1995年12月，一汽、大眾和奧迪簽署協議，大眾從40%的股份中讓出10%給奧迪，三者股比為一汽60%，大眾30%，奧迪10%。這樣，通過“曲線救國”，奧迪產品正式進入一汽-大眾生產。

1996年1月，合資中方提出同步開發奧迪“加長版”，但是德國工程師一開始對中國人的“加長”不以為然。他們認為，作為C級行政轎車空間足夠，身材高大的歐美人士并沒有提出空間不足的問題。

但是，奧迪還是尊重中方意見，對此做了系列調查。結果他們發現了其中的奧秘：中國人坐轎車往往由司機開車，坐車人90%都坐在汽車后座上，而德國90%的人是自己買車自己開。因此，中國人對于后排空間的要求具有合理性。

就這樣，奧迪董事會決定為中國市場開發加長版奧迪A6。

即使聽起來簡單的“加長”，德國人也沒有忽視，而是嚴格從原型車設計初期就融入加長因素，全方位考慮了加長后的性能、安全、整體比例等諸多因素。如果考慮不周，有些加長車型，看上去像是硬生生把車從中間鋸開再接上。奧迪成功避免了這個問題。

1999年9月6日，加長版奧迪A6在一汽-大眾下線，比全球版奧迪A6加長90mm，整車長度增加100mm達到4886mm。上市后5年多銷量達到20多萬輛，成為中國市場的標桿。其后，寶馬、奔馳相繼針對“中國市場需求”推出加長版車型，都取得了很好市場效果。

其他兩個品牌的加長車型上市，說明奧迪品牌多年前對中國消費者的洞察力還是比較到位的，印證了奧迪對中國市場需求的準確理解和判斷。競爭者的效仿是件好事情，滿足了消費者的需求，同時也表明奧迪理念的領先。

實際上，奧迪的“官車”地位，很大程度上成就于“加長”。通過一系列動作，奧迪在中國公務車市場上一步步確立了自己的地位，加長版A6為領導人提供防彈車，正式為奧迪貼上了“官車”的標簽。

奧迪在中國的成功，源于對中國人思維的理解，源于對中國文化的理解。正如曾負責奧迪在華項目的施塔特所說：“因為和中國人合作，奧迪公司董事施密特經常到中國來，我們試圖學著接受中國人的思維并和中國人一起成長，因為我們制定戰略不能像某些戰略家在高樓大廈里憑空想像。”

2005年上市的換代A6L已不是一款將現有車型“拉長”的版本，它是與國外短軸距車型同步開發的產物。這種同步開發模式，保障了A6L在造型設計、整車性能等方面與原版車型一致。同時，使得國產長軸距車型上市時間幾乎可以與國外短軸距車型同步。

僅一個“加長”，奧迪就詮釋得淋漓盡致：從奧迪A6到奧迪A6L以及新奧迪A6L，奧迪一直試圖為旗下這款在中國市場熱銷時間超乎想象的車型尋找新的出路。奧迪A6L2012年累計銷售132872輛，創歷史紀錄。借助奧迪A6L的優異表現，2012年奧迪在華銷量突破40萬輛，再次衛冕中國市場豪華車銷量冠軍。

一汽-大眾奧迪銷售事業部總經理薄石認為，“加減乘除”法則是奧迪車身制造工藝的一場革命，對中國汽車車身制造技術會帶來積極影響。具體來說就是加長、減重、專為中國市場打造以及降低排放。鋁制件使車身重量大幅減輕，對油耗、風阻等方面都會有很大幫助。通過鋁合金部件的應用，全新奧迪A6L的車身比上一代車型的車身輕了16kg。更關鍵的是，通過全新A6L“全工序鋁制車身部件生產”，一汽-大眾成為中國首家掌握“鋁制車身部件的全工序生產技術”的汽車企業。

繼奧迪之后，豪華車品牌紛紛調整自己的產品策略，“加長”甚至成了本土化的代名詞。

實際上，奧迪成功更深層次的原因在于其引以為豪的“全價值鏈本土化”。正如薄石所說“全價值鏈本土化，是我們不可復制的優勢。”

從1995年開始，奧迪即推行了生產、采購、研發和營銷的全價值鏈本土化，形成了高端汽車品牌中本土化程度最高的一汽-大眾奧迪模式。這不僅為奧迪贏得了時間成本，本土化零部件采購顯然降低了奧迪的采購成本。而主要競爭對手則采用外方主導、進口為主的模式。

在公務車市場傾向自主品牌局勢日漸明朗的2012年，奧迪推出的A6L普遍被認為將難以延續以往的輝煌。而奧迪A6L再次創造了歷史紀錄。事實上，全價值鏈本土化是一種深入到企業文化的理念，貫穿在從研發到采購、生產等各個環節，其中還包括人才的培養。

一汽-大眾奧迪平臺高級經理于秋濤全程參與奧迪A6L開發。他透露“全新一代A6L與以往最大的不同是，以往都是總部研發出一款產品后，中方只是大略地引進生產或者同步開發，而這次是真正的量身定制。”這不僅對奧迪，甚至在全球豪華汽車行業至今都絕無僅有。

有370位中方人員全程參與了奧迪A6L的研發。據介紹，每人在奧迪總部的培訓時間均不少于1個月，甚至有中方人員長期在奧迪總部不同崗位上就職。

奧迪的成功密訣在于全程參與、全面介入的“全價值鏈的本土化模式”。競爭對手則往往看到的是奧迪的局部細節策略，其銷量上的大幅度提升，主要是靠中國市場需求，去游說總部多分配全球資源，并沒有真正建立起產品開發協商機制。

隨著時間推移，一汽-大眾奧迪在產品研發體系方面，已經形成從概念、虛擬到工程設計，零部件驗證、實驗，整車的開發和最后的認可一套完整的開發流程。這也是奧迪在中國始終處于領先地位的制勝法寶。

不過，剛剛過去的2012年，奧迪度過了有驚無險的一年，奧迪A6L一度被寶馬5系超越，這讓奧迪著實捏了一把汗。隨著豪華車市場競爭的日漸加劇，一些奧迪經銷商開始出現盈利下降的問題：同時，隨著本屆政府大力度的厲行節約政策、公車采購向自主品牌傾斜政策有望推出，奧迪的官車時代即將終結。公務車帶來的市場份額將受到威脅，由公車采購帶來的私人購車也難以自保。奧迪要繼續領先中國豪華車市場，以上問題如何妥善解決，亟待奧迪決策層回答。