直銷銀行 中國(guó)探路

憑借機(jī)構(gòu)少、人員精、成本低等優(yōu)勢(shì)，直銷銀行在北美和歐洲各國(guó)攫取了9-10%的市場(chǎng)份額。而在剛剛起步的中國(guó)市場(chǎng)，雖并不具備獨(dú)立法人資格，直銷銀行卻正在成為股份制和中小銀行業(yè)務(wù)拓展和區(qū)域擴(kuò)張的手段之一。

2013年9月18日，北京銀行宣布與其境外戰(zhàn)略合作伙伴荷蘭國(guó)際集團(tuán)（Internationale Nederlanden Group，簡(jiǎn)稱ING）合作開通直銷銀行（Direct Bank）服務(wù)模式，首批將在北京、南京、濟(jì)南、西安四地推出4個(gè)試點(diǎn)，未來(lái)計(jì)劃全面鋪開。而在此前兩天，直銷銀行業(yè)務(wù)也出現(xiàn)在了民生銀行與阿里巴巴的戰(zhàn)略合作框架協(xié)議中。

分別來(lái)自招商證券和長(zhǎng)江證券的金融行業(yè)首席分析師羅毅和劉俊均對(duì)直銷銀行的嘗試持肯定態(tài)度。雖然，剛剛起步的直銷銀行在中國(guó)尚不具備獨(dú)立法人資格，未來(lái)是否會(huì)被淹沒(méi)在金融創(chuàng)新的大潮中，尚不得而知，但憑借成本優(yōu)勢(shì)，其不僅正在成為股份制和中小銀行業(yè)務(wù)拓展和區(qū)域擴(kuò)張的手段之一，也可能成為銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的有益補(bǔ)充。

三個(gè)“簡(jiǎn)單”成就低成本

直銷銀行誕生于上世紀(jì)90代末的北美及歐洲國(guó)家。其具備獨(dú)立法人資格，日常業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)不依賴于傳統(tǒng)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，主要通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)終端、電話、傳真等媒介工具，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)中心與終端客戶的直接往來(lái)。經(jīng)受了互聯(lián)網(wǎng)泡沫、金融危機(jī)的歷練后，目前直銷銀行已成為海外金融市場(chǎng)的重要組成部分，在各國(guó)銀行業(yè)的市場(chǎng)份額可達(dá)9-10%，且占比仍有不斷擴(kuò)大的趨勢(shì)。由于較傳統(tǒng)銀行具有機(jī)構(gòu)少、人員精、成本小等顯著優(yōu)勢(shì)，直銷銀行能夠提供比傳統(tǒng)銀行更具吸引力的利率、費(fèi)用及金融產(chǎn)品服務(wù)。

目前全美最大的直銷銀行ING Direct，最初由荷蘭國(guó)際集團(tuán)出于拓展海外零售業(yè)務(wù)的需求而于1997年在加拿大推出，后這一模式被成功復(fù)制到美國(guó)、西班牙、法國(guó)、德國(guó)、英國(guó)等多個(gè)國(guó)家。雖然2008年金融危機(jī)后，ING集團(tuán)出售了其在北美和英國(guó)等多處的直銷銀行業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而專注歐洲業(yè)務(wù)發(fā)展，但由第一資本（Capital One）所有的ING Direct USA仍秉承了最初三個(gè)“簡(jiǎn)單”的商業(yè)模式：客戶群體簡(jiǎn)單、產(chǎn)品簡(jiǎn)單、使用簡(jiǎn)單，即有目標(biāo)性地選擇同質(zhì)性客戶、提供簡(jiǎn)單有限的金融產(chǎn)品、方便快捷人性化的服務(wù)理念。

首先，ING Direct將目標(biāo)客戶定位為不需要個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)的同質(zhì)客戶，他們的形象非常具體：年齡介于30-50歲之間，中等收入階層，有網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)習(xí)慣，重視儲(chǔ)蓄存款的利息收入增長(zhǎng)，對(duì)傳統(tǒng)金融服務(wù)的耗時(shí)不滿。為了盡量保持客戶群體的同質(zhì)性，銀行每年都對(duì)現(xiàn)存客戶進(jìn)行“清理”。據(jù)統(tǒng)計(jì)，每年約有3500名客戶被“清退”，從而節(jié)省100萬(wàn)美元以上的成本支出。由于集中有限資源提供獨(dú)特服務(wù)，ING Direct在美國(guó)成立初期迅速打開市場(chǎng)，短短6個(gè)月積累了超過(guò)10萬(wàn)客戶，至2013年，其客戶規(guī)模已達(dá)1300萬(wàn)人，2013年前三季度累積利潤(rùn)達(dá)4.477億美元，同比增幅15.7%。

簡(jiǎn)單的客戶群對(duì)應(yīng)的同樣是相對(duì)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。在ING Direct USA之前，Wingspan等美國(guó)直銷銀行也曾一度依靠低成本獲得大量客戶，但隨后由于不斷增加銀行產(chǎn)品來(lái)滿足客戶的差異化需求，導(dǎo)致其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜化，經(jīng)營(yíng)壓力上升，最終陷入困境。因此，ING Direct USA只是針對(duì)直銷渠道提供有限的產(chǎn)品選擇，產(chǎn)品集中在儲(chǔ)蓄和部分貸款，這不僅使得其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單而易于客戶理解，同時(shí)還從成本控制的角度令經(jīng)營(yíng)保持相對(duì)優(yōu)勢(shì)。

提供簡(jiǎn)單有限的金融服務(wù)，一方面降低了客戶的時(shí)間成本，銀行網(wǎng)絡(luò)占用的時(shí)間不到傳統(tǒng)銀行的1/3，另一方面方便快捷人性化的服務(wù)也為ING Direct USA迅速樹立了良好的口碑，其40%的增量客戶來(lái)自于原有客戶的推薦，因此拓展成本大幅降低，獲取一個(gè)新客戶100美元左右的平均成本遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)銀行的300-400美元（附圖）。

雖然不設(shè)實(shí)體經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)和ATM機(jī)，但客戶仍可以通過(guò)分布在洛杉磯、紐約等城市的ING Direct USA咖啡館與銀行服務(wù)近距離接觸。目前ING Direct USA在全美共開設(shè)10間咖啡館，最新一家預(yù)計(jì)于2014年開門營(yíng)業(yè)。這些咖啡館的店員在上崗前都受過(guò)金融顧問(wèn)培訓(xùn)，能夠?yàn)榭蛻籼峁┖?jiǎn)單的金融服務(wù)建議，同時(shí)，咖啡館還提供免費(fèi)的咖啡和WIFI，店員與客戶可以在輕松的氛圍下自由交流。雖然開設(shè)咖啡館會(huì)增加一定的成本，但與大規(guī)模的鋪設(shè)網(wǎng)點(diǎn)相比，顯然花費(fèi)少了不止一點(diǎn)，且客戶有了一個(gè)“窗口”與ING Direct USA真實(shí)地面對(duì)面。

中國(guó)股份制銀行借力布點(diǎn)

在中國(guó)，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和電子商務(wù)的發(fā)展，大部分銀行均設(shè)立了網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、電話銀行等業(yè)務(wù)，銀行業(yè)務(wù)的電子替代率持續(xù)上升，雖然這些業(yè)務(wù)依然充當(dāng)著傳統(tǒng)銀行物理網(wǎng)點(diǎn)的補(bǔ)充，但也確實(shí)為直銷銀行提供了必不可少的網(wǎng)絡(luò)氛圍。同時(shí)，近年來(lái)股份制銀行和眾多區(qū)域性中小銀行都在積極尋求業(yè)務(wù)拓展和區(qū)域擴(kuò)張，由于復(fù)制當(dāng)年四大國(guó)有商業(yè)銀行全國(guó)性布局已不太具備現(xiàn)實(shí)意義，因此直銷銀行成為了它們的重要手段之一。

北京銀行的直銷銀行采用“互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)+直銷門店”的方式。在服務(wù)渠道上，直銷銀行提供線上和線下融合、互通的渠道服務(wù)，線上渠道由互聯(lián)網(wǎng)綜合營(yíng)銷平臺(tái)、網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行等多種電子化服務(wù)渠道構(gòu)成；線下渠道采用全新理念建設(shè)便民直銷門店，其中布放VTM（智能銀行機(jī)）、ATM、CRS（自動(dòng)存取款機(jī)）、自助繳費(fèi)終端等各種自助設(shè)備，以及網(wǎng)上銀行、電話銀行等多種自助操作渠道。銀行將率先在北京、西安、濟(jì)南等地建立多家直銷門店，計(jì)劃推出直銷專屬金融產(chǎn)品。

而在民生銀行的定義中，直銷銀行幾乎沒(méi)有線下業(yè)務(wù)，是以純線上、純移動(dòng)的方式提供金融服務(wù)，把銀行產(chǎn)品直接賣給廣大的電商客戶，繞過(guò)了繁瑣的銀行賬號(hào)管理模式，實(shí)現(xiàn)金融產(chǎn)品與客戶的快速對(duì)接，客戶經(jīng)理和客戶無(wú)需碰面。民生銀行將直銷銀行業(yè)務(wù)的目標(biāo)客戶群定位為三類：工作繁忙的都市白領(lǐng)階層；樂(lè)于接受新事物的追求潮流的人；對(duì)價(jià)格比較敏感、追求優(yōu)惠的人。從客戶特征來(lái)看，民生銀行與ING Direct USA的客戶定位較為接近，都是為有一些特征明顯的客戶群體提供服務(wù)，提高客戶的同質(zhì)性，降低營(yíng)業(yè)成本。此外，由于合作方阿里巴巴的加入，民生直銷銀行的管理模式也與傳統(tǒng)網(wǎng)銀不同，客戶只要擁有支付寶賬戶，不管是否在民生銀行開戶，都可以通過(guò)支付寶購(gòu)買民生的產(chǎn)品，這使得民生銀行得以有機(jī)會(huì)以低成本拉攏新客戶。

在羅毅看來(lái)，由于目前直銷銀行在中國(guó)還不具備獨(dú)立法人資格，其未來(lái)更多取決于相關(guān)金融政策的出臺(tái)。但對(duì)剛剛起步的中國(guó)直銷銀行業(yè)務(wù)而言，首先各家銀行必須有清晰準(zhǔn)確的客戶定位和明確的戰(zhàn)略，并借助互聯(lián)網(wǎng)等移動(dòng)媒介實(shí)現(xiàn)銀行業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，否則直銷銀行業(yè)務(wù)容易與網(wǎng)銀業(yè)務(wù)混淆，就不會(huì)帶來(lái)太多的增量?jī)r(jià)值。