格里希的未竟事業(yè)

武漢，漢正街都市工業(yè)園，威爾納·格里希的銅像炯炯有神，一如他在武漢柴油機廠工作時的樣子。

這個德國人，發(fā)動機專家，第一個在武漢獲得在華永久居留權(quán)的外國人，去世已經(jīng)10年了。可只要提到武漢的改革歲月，他都是繞不開的“老故事”。

作為改革開放之后最早來到中國的外國專家之一，格里希承擔了改變中國國有企業(yè)運行模式的重任。眾所周知，企業(yè)改革是中國經(jīng)濟改革的第一場關(guān)鍵戰(zhàn)役。

一個外國人，不遠萬里來到中國，把中國的企業(yè)改革當作自己的事業(yè)。格里希在德國也許只是一位再普通不過的退休工程師，偶然的機會使他得以參與中國震撼人心的改革歷程，最終贏得了光榮與尊重。而他自己，也與急切追求現(xiàn)代化的中國一起，經(jīng)歷了難以言說的艱難。

市委的例證

格里希其實本來就對社會主義國家的企業(yè)有深刻認識。他在前民主德國開始自己的職業(yè)生涯，先是機械及拖拉機廠，后來在一家飛機發(fā)動機制造廠工作。他也曾在開羅飛機發(fā)動機廠開發(fā)部工作9年。1983年退休后，他作為驗收工程師一直在卡爾斯魯厄核研究中心工作。

根據(jù)格里希夫人的回憶，退休時他在報刊上得知波恩德國退休專家局組建的消息，這是一個為國際合作提供志愿服務(wù)的機構(gòu)。

格里希覺得自己退休在家還太年輕，就在那里報了名，成為籌建成員。1984年9月德國退休專家局向中國派出了3名專家，格里希就是其中之一。

他的任務(wù)是去武漢柴油機廠擔任4個月顧問。

武漢柴油機廠是新中國第一臺小型手扶拖拉機的誕生地。但是像“文革”后的絕大多數(shù)國有企業(yè)一樣，這時它已經(jīng)處于崩潰邊緣。

十一屆武漢市政協(xié)主席葉金生接受本刊記者采訪時，就將那個時期的單位比喻為“機器人”：“主管部門說什么就動一下，每一個環(huán)節(jié)都是固定的，一旦有人創(chuàng)新，就會打破主觀平衡的局面，多了什么都不配套，一切都得按照計劃才能進行。”

而與此同時，這一年，武漢恰好成為全國經(jīng)濟體制綜合改革試點城市。但改革的路要怎么走，并沒有可以借鑒的經(jīng)驗。“突破計劃經(jīng)濟行政壁壘，突破性質(zhì)制約，沖擊官本位思想。”回頭去看幾十年前的那段歷程，葉金生這樣總結(jié)。

此前一年的7月，鄧小平發(fā)表了著名的“引智重要談話”：要利用外國智力，請一些外國人來參加我們的重點建設(shè)以及各方面的建設(shè)。

他說：“對這個問題，我們認識不足，決心不大。搞現(xiàn)代化建設(shè)，我們既缺少經(jīng)驗，又缺少知識。不要怕請外國人多花了幾個錢。他們長期來也好，短期來也好，專門為一個題目來也好。請來之后，應(yīng)該很好地發(fā)揮他們的作用。過去我們是宴會多，客氣多，向人家請教少，讓他們幫助工作少，他們是愿意幫助我們工作的。”

即使如此，格希里出任武漢柴油機廠廠長仍非一帆風順。

一種說法是，考查兩個月后，格希里抱怨說，如果由他當廠長，肯定會改變武柴的窘境。

跟隨格里希的翻譯匯報了這個嘮叨后，很快，經(jīng)過武漢市委、市政府的討論，這個大膽的決定成為現(xiàn)實：聘任格里希擔任武漢柴油機廠的廠長。

而《長江日報》當時報道說，他拿出10萬字的咨詢材料，主動請纓擔任廠長。

武漢市委、市政府在談?wù)摯耸聲r，用下列例子作為依據(jù)：十月革命后，列寧曾邀請外國專家擔當部長一級的領(lǐng)導職務(wù)。

這樣，由時任武漢市市長吳官正出席了格里希的就職儀式，并向他頒發(fā)了聘任證書。

曾任吳官正秘書的葉金生說，作為先行者的試點城市，武漢的改革也被時代賦予更多的任務(wù)和希冀，成為當時全國改革開放的潮頭和方向，除聘任外國專家當廠長之外，還有打通城市壁壘，推行企業(yè)的招投標制度，放開物價，還有開設(shè)市長熱線電話解決群眾的困難，等等。

雖然決定已下，但是讓一個外國人當企業(yè)的領(lǐng)導，在當時仍然不知道會造成什么樣的后果。格里希就任的時候，現(xiàn)場采訪的各路記者均接到“看看再說”的指令。

結(jié)果，只有廣州的一家報紙—《羊城晚報》進行了及時報道。

十幾天之后，時任國務(wù)委員的張勁夫在考察湖北時獲悉此事，肯定武漢是“大膽走出了第一步”。不久，時任中共中央總書記胡耀邦又在新華社的一份內(nèi)部資料上作了批示。

直到此時，大量中央和地方媒體的記者才紛紛趕到武漢柴油機廠，競相報道這個來自德國的“洋廠長”。國外的評論說，格里希當廠長是中國對外開放和改革進程中“一件令人吃驚的新聞”。

當然，格里希就任后，反對的聲音也紛至沓來：“我國的干部60歲就要退居二線，他65歲還能當廠長？”“讓洋人當廠長，中國企業(yè)必將成為外國資本的附庸；”“外國人當顧問搞咨詢可以，當廠長就成了姓‘資’的指揮姓‘社’的，共產(chǎn)黨的領(lǐng)導怎么體現(xiàn)？”等等。

改革嘗試

1984年在中國的改革歷程中，并不是一個具有極其特殊意義的年頭。

年初，國務(wù)院在北京召開全國經(jīng)濟工作會議。會議強調(diào)：能不能堅定不移地貫徹執(zhí)行經(jīng)濟工作要以提高經(jīng)濟效益為中心的方針，并且取得成效，是衡量各級經(jīng)濟部門和企業(yè)工作好壞的主要標志。

除了特區(qū)擴軍以及確定多個經(jīng)濟體制改革試點城市，秋天里發(fā)生了一件大事：中共十二屆三中全會通過《中共中央關(guān)于經(jīng)濟體制改革的決定》。

《決定》認為：改革計劃體制，首先要突破把計劃經(jīng)濟同商品經(jīng)濟對立起來的傳統(tǒng)觀念，明確認識社會主義計劃經(jīng)濟必須自覺依據(jù)和運用價值規(guī)律，是在公有制基礎(chǔ)上的有計劃的商品經(jīng)濟。

可面對《決定》中規(guī)定的改革基本目標和各項要求，有誰知道如何實現(xiàn)呢？

作為1949年新中國成立之后的第一位外國廠長，格里希其實只是本分地做到了一家工廠管理者的基本職責。

“由于采取很多改善生產(chǎn)的得力措施和嚴格質(zhì)量控制，他們延長了柴油機的使用壽命，推動了企業(yè)的發(fā)展。”他的夫人回憶說，與中國媒體賦予他的重大意義相比，這應(yīng)該是格里希自己認可的最大成就。

當年11月1日，格里希走馬上任，這位“洋廠長”的任期為2年。

格里希的嚴格管理、細心與認真至今仍得到稱頌。胡耀邦在《洋廠長的“三斧頭”》一文的批示中這樣評價格里希：一是嚴于律己，以身作則，并且說到做到；二是自己懂行，每天以主要時間深入車間，去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題；三是賞罰嚴明，并且當機立斷，毫不含糊。

比如經(jīng)常被人提起的是，格里希每天上班背一個包，里面放著“三件寶”：游標卡尺、吸鐵石、白手套。游標卡尺用于檢測零件的精度；吸鐵石用于吸查機器里有沒有掉鐵渣；白手套用于驗證機器是否被臟物污染。帶著這“三件寶”，他逐個車間巡查。

然而，與那些極端負責的中國廠長不同的是，格里希在武柴期間也一直謀求進行企業(yè)內(nèi)部的深層次改革。這些辦法，在后來更大范圍的國企改革中，都成為基本舉措。

他親自撰寫26萬字的企業(yè)機構(gòu)設(shè)置和勞動重組方案，把工廠的行政管理系統(tǒng)設(shè)計成一個精干、高效的網(wǎng)絡(luò)，實行以崗位為核心的結(jié)構(gòu)工資制。

首先就是“減員增效”。他打算，減掉三分之一的職工來提高生產(chǎn)效益，分流每一個職工，給1萬元的安置費。

雖然當時1萬元已經(jīng)是“天價”，但這個想法根本行不通。

他在1985年初也提出了結(jié)構(gòu)工資制：職工的工資隨著工齡的延續(xù)、崗位的變遷、工作成果的變化而升降，每兩個月浮動一次。

當時，反對意見說：“我們身強力壯時拿的是低工資，現(xiàn)在老了你卻講按勞取酬，我們想不通。”

到格里希1986年離任，這一制度就取消了。

格里希確實是一個強力的管理者。比如他上任不足一個月，就免掉了工作中失職的總工程師和檢驗科長的職務(wù)。

可是格里希對于國企深度改革的種種設(shè)想，直到十幾年后才在中國最高層領(lǐng)導的強力推動下得以實現(xiàn)。而武柴人為自己的保守付出了慘痛的代價。

“格里希是一只早叫的‘洋公雞’。”一位媒體記者這樣形容格里希，“他的那一套改革辦法與我們今天國有企業(yè)推進的改革，方向完全相符，只是早提了一些年，但在那時實施起來阻力重重。”

格里希的夫人回憶說，中國剛剛興起的經(jīng)濟改革支持了他的工作，使他的許多計劃得以實施。

但他一個人，還是沒能徹底改變一家企業(yè)。

質(zhì)量先生

格里希認為，“產(chǎn)品質(zhì)量，不僅是企業(yè)的生命，也代表了民族的形象和生存能力”，他所有的工作都圍繞“質(zhì)量”開展：從嚴治廠，杜絕人浮于事，改革質(zhì)量管理體系，強化職工的質(zhì)量觀念。

格里希很好地完成了自己的任務(wù)：柴油機氣缸質(zhì)量達到國內(nèi)領(lǐng)先水平，使用壽命由原來的3000小時一下增加到6000至8000小時，廢品率則由百分之四十下降為百分之十四。

這些產(chǎn)品最終得以出口，換取百萬美元外匯。而這也是格里希的目標之一。

1986年11月，曾經(jīng)5次與其見面的姚依林對離任的格里希說，他兩年來的工作所產(chǎn)生的意義，遠遠超出了武漢柴油機廠本身。

根據(jù)格里希夫人的回憶，在離開中國前他曾向國家計委等部門提出許多條建議。

時任國家經(jīng)委副主任的朱镕基稱他為“質(zhì)量先生”。后來，在來華為上海桑塔納汽車公司的配套供貨企業(yè)改善質(zhì)量的咨詢活動中，格里希再次遇到了時任上海市長的朱镕基。

后者在擔任中國總理之后，強力推動了大范圍的國企改革，根本性地改變了中國企業(yè)的面貌。

在中國改革如火如荼的時候，格里希其實也沒有遠離這個國家。作為德國專家局的專家，他的足跡踏遍了中國幾乎所有的省份。

不過很多年里，格里希都沒有回到武柴。在他離任后，中國傳統(tǒng)國企的氣質(zhì)再次籠罩了這家企業(yè)。

一則經(jīng)常被提起的故事是，1987年，廠里有一批產(chǎn)品質(zhì)量較差，質(zhì)檢部門認為應(yīng)該返工。但廠領(lǐng)導覺得用戶反正急于求貨，無須重來。質(zhì)檢人員堅持了幾句，卻被廠領(lǐng)導認為“不聽話”。

而質(zhì)檢部門正是格里希一手打造的關(guān)鍵部門，質(zhì)檢員對于產(chǎn)品本來有與廠長一樣的權(quán)力。

1990年，由于向東南亞國家出口的產(chǎn)品出現(xiàn)嚴重質(zhì)量問題，武柴失去了這個重要的國際市場。

1993年4月中旬，73歲的格里希先后三次到武柴。他拿出磁頭檢查棒伸進缸體孔道探測，發(fā)現(xiàn)有未清除干凈的鐵粉；用放大鏡檢查齒輪上的光潔度，發(fā)現(xiàn)有些波紋……當事者說，他又像當廠長時一樣發(fā)起了脾氣。

也就是在這一年，武柴開始虧損。

到1998年，朱镕基啟動全國性國企改革時，本應(yīng)占有先機的武柴宣布破產(chǎn)，職工下崗，資產(chǎn)重組。

兩年后，格里希又到武漢。由于武柴已經(jīng)崩潰，陪同人員拒絕了他參觀武柴的要求。2004年后，武柴在清算了所有設(shè)備場地后，徹底“消失”。

2000年，也是格里希最后一次來到中國。雖然也了解到武柴的敗落，但“他對中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展高興不已，而且為自己曾為中國的經(jīng)濟建設(shè)所作的貢獻感到自豪。”格里希的夫人說，“他很樂意回想起自己在中國的那段時光，中國使他的生命充實。”