運動品牌“瘦身”，何時是個頭？

伴隨著國內各大上市運動品牌公司相繼發布2013年的半年報，對于運動品牌的擔憂、唱衰之聲再次占據了各大媒體的版面。

這一次是公開數據顯示，今年上半年，李寧、安踏、匹克、中國動向、361度、特步六大品牌關閉門店數量合計高達2249家，也就是說，6家公司平均每天關店12家。

其實，在簡單冷漠的數字之外，經過這幾年的調整與摸索，我們已經可以看出哪些公司還在裸泳，而哪些公司已經接近上岸了。或許很多人現在已經在猜測，再過幾年，我們的運動品牌會剩下誰？

“李寧”式的破局野心

李寧公司是媒體在描述、評價國內運動品牌發展狀況時最樂于列出的例子。作為中國這個行業公認的老大哥，近兩年來，李寧是國內各大財經媒體最愛報道的公司之一。從最開始的趕超阿迪，到奧運后的換標策略，再到換標后的嚴重受挫，讓出國內運動品牌榜首的位置……這家公司的一舉一動，都能成為媒體的焦點，各種各樣負面新聞的傳出，也不免讓人擔心這家公司到底發生了什么問題。

但實際上，不管外界如何唱衰李寧，我們都必須意識到這樣一點：這家公司的整體水平已在國內其他運動用品公司之上了，它在這個行業的地位和作用已不是領軍者這么簡單，而更像走在前面試錯的先驅。對于排在后面的國內競爭者來說，觀察、研究李寧在產品、市場、渠道、管理等等方面的舉措，都能讓自己得到些許幫助，少走一些彎路。

從目前的狀況來看，李寧公司所遇到的困難與瓶頸，國內的競爭者基本也都遇到了。從庫存高漲到渠道混亂，從產品策略搖擺，到資源整合乏力，李寧就像是一個放大鏡，透過李寧公司，我們不僅可以看到它一家公司存在的問題，也能對整個行業的弊病有相當的了解。

在未來十年內，中國的運動品牌市場都將進入緩慢增長的時期，在某些年份，出現發展停滯也并不意外。尤其是在運動服裝領域，短期內各大品牌都很難找到合適的突破口。在這樣一個節骨眼上，誰能最先找到差異化競爭的出口，誰就能在寒冬之中建立起新一輪的競爭優勢。

為了解決自己的問題，李寧先是在管理層方面進行大調整。創始人李寧重新出山，引入TPG的資金跟管理團隊，并大刀闊斧地開始自己的渠道重振計劃。也正是因為急于糾正過去幾年所犯下的錯誤，才導致2012年李寧公司的賬面會那么難看。

所費頗多，而最值得一提的是李寧對渠道的優化和調整，在表面的關店數字的背后，是一整套關于零售渠道的調整和扶助計劃。自2013年年初開始實行的“有指導性訂貨會訂單+快速補貨+快速反應”的渠道管理營銷模式，也確實在短時間內收到了成效：時隔幾年之后，李寧終于又成功打造出了數款售罄率極高的產品，擺脫了過往高端產品叫好不叫座、中端產品表現平平、低端產品競爭乏力的狀況。

但這些其實都不是李寧公司、李寧本人破局的關鍵所在。對于管理架構、公司文化、銷售渠道的重整，都不過是為了讓這家公司重回良性發展的軌道，不至于在宏觀經濟低迷的年代成為行業競爭的敗將。真正破局的關鍵，在于對優質運動資源的搶奪，以及對整個體育產業鏈的擴張。

2012年年底，李寧公司與非凡中國“左手換右手”的股權交易事件，成為媒體熱炒的話題，由于非凡中國明確提出的“體育社區”概念，這一舉動被媒體解讀為李寧本人試圖進軍地產業的征兆。

但實際上，時至今日，除了先后與部分地方政府合作，開工幾個李寧體育公園之外，非凡中國在體育地產方面并未有太多的動作，轉而強調自己在體育經紀與賽事運營等方面的作為。作為李寧公司的主要股東之一，非凡中國旗下握有中國國家體操隊、中國國家跳水隊、中國國家羽毛球隊這樣的金牌隊資源，獲得了中國羽毛球公開賽、亞洲羽毛球錦標賽、世界羽聯超級系列賽總決賽的獨家舉辦權，并開始涉足體育業與娛樂業的跨行業整合。原先被媒體強調的“體育社區”，如今反倒被非凡中國排除在核心業務之外，而歸入“兄弟組織”一欄。

非凡中國的出現，體現出李寧本人已經走出只賣體育運動用品的固有思路，轉而謀求在體育明星經紀、體育賽事管理、營銷、咨詢方面的新發展——伴隨著國內各類體育賽事的不斷普及與成熟，這將是一塊比體育用品行業本身更為廣闊的市場。而且，這也能讓李寧公司本身在國內運動品牌的同質化競爭中建立起一種獨特的優勢。在非凡中國的客戶名錄中，除了李寧公司、雪鐵龍公司、紅牛公司之外，還有李寧公司在羽毛球市場上最大的競爭對手尤尼克斯，以及去年超越李寧公司，坐上國內運動用品榜首位置的安踏。

如果稍微捋一捋其中的關系的話，我們可以發現這樣一種看起來頗為奇怪但又非常合理的狀態：作為李寧所掌控的公司，非凡中國負責安踏公司、尤尼克斯公司的某位球星、某項贊助賽事的營銷推廣；非凡中國控股的李寧體育用品公司旗下的簽約球星林丹，在非凡中國運營的賽事中打比賽，參加這家公司組織的各類商業推廣活動。李寧的左右手，由此形成了合力。

最近的例子是，李寧公司成功簽約中國大學生籃球聯賽CUBA、CUBS，成功壟斷包括初高中、CUBA、CUBS、NBL、CBA在內國內主要籃球聯賽，只剩下國家隊這最后一塊“肥肉”還沒有納入囊中。而負責CUBA、CUBS聯賽運營的，正是非凡中國。

這就是李寧破局的關鍵所在。跳出體育用品這一細分行業的競爭，將觸角延伸到體育產業的整個鏈條中來，并利用自己在賽事資源、賽事組織營銷上的壓倒性優勢，助推體育用品這一主業的復蘇。未來1-2年內，李寧的財務報表依舊不會太好看，但只要上述計劃執行得當，相信李寧將會是國內運動品牌第一個成功上岸的。

“跛腳” 的“匹克們”

作為李寧的“難兄難弟”，匹克的自救方式不太相同。

2012年12月，一則“匹克收購李寧”的新聞被炮制出來，業界一片嘩然。當時，一本名叫《中國經濟和信息化》的刊物，言之鑿鑿地向外界透露：匹克董事長早在2010年就想過要與李寧“重組”，但一直沒能成功。2年之后，伴隨著李寧進入動蕩的調整期，年虧20億的新聞看起來還不夠熱鬧，這樣一則經不起仔細推敲的新聞的流出，簡直就要點燃輿論的高潮。

話題雖很快得以澄清，卻也從側面呈現出整個國內運動品牌業界浮躁的作風。如果說李寧的浮躁源自于過度自信導致的盲目膨脹，那以匹克為代表的晉江系品牌的浮躁則表現為：沉浸于簽約資源運作、造勢所帶來的短時成就，而忽略了產品與渠道的深度開發與建設，導致出現“跛腳”前行的狀況。

從匹克發布的經營信息來看，這家公司已經嘗到了“跛腳”前行的苦頭。與李寧相比，匹克的店鋪數量要多出近200家，但半年錄得的營業收入僅為11.73億元，僅為李寧的四成；利潤率方面，李寧毛利率達到43.6%，匹克為34%——這與前述“匹克收購李寧”新聞中“李寧公司的成本控制和企業內部管理控制遠不如匹克”的描述形成了鮮明的對比。

從品牌曝光率來說，匹克應該是國內位列前三的運動品牌。由于在簽約資源上的得力運作，讓匹克已然在國內外具備了相當強大的品牌影響力。從NBA、FIBA到WTA，長長的匹克簽約名單，讓這個品牌在消費者心中積累了相當高的人氣。

匹克簽約的眼光和手段在國內運動品牌的運作中確實堪稱一絕。一開始，這家公司特別擅長簽下一些看上去不怎么起眼，但所在球隊被國內球迷熱切關注的，而且總能在關鍵時刻中發揮決定性作用的球員，肖恩·巴蒂爾的長約就是最好的例子；后來，匹克也開始簽下一些實力超群，但又不被其他品牌重視的老牌球員，如賈森·基德、托尼·帕克；最為重要的是，由于匹克簽約的球員人數夠多、覆蓋面夠大，而且都是針對性地簽下具備打入季后賽實力球隊的三四號人物，讓匹克的簽約球員總能躋身近幾年的NBA總冠軍，匹克的“冠軍定律”由此不脛而走。

但“冠軍定律”的浮現掩蓋不了匹克在產品與渠道上的諸多問題。

一開始，匹克的問題集中在產品沒有原創性，款式設計及物料工藝較為低端等問題上，巴蒂爾的前幾代球鞋就帶有明顯的模仿痕跡，性能也不盡如人意。后來，匹克在北京建立起了完整的設計、創意團隊，開始推出極具原創性的高端球星款式，但由于工廠工藝的限制以及成本控制等方面的因素，這些球星款式的市售并不盡如人意。

例如，肖恩·巴蒂爾的第六代戰靴，在上市后就出現過大量貨品前掌外底脫落的狀況，導致匹克不得不針對這一問題進行了修改；另外一款提供給數名NBA球星使用的中端團隊款球鞋，從設計到球星上腳到最終版本上市，足足花了3年時間，直到現在，仍有球員會在比賽中穿著這款球鞋——這在球星款式一年一換、半年一換的行業慣例中，多少有些突兀。

最重要的問題是，匹克加強了在中高端款式上的設計與研發，但卻一直沒能加強對低端款式的重視；而且，匹克的資源大部分都集中在籃球上，導致在跑鞋、休閑鞋領域鮮有拿得出手的產品，這在國內體育用品市場上來說，基本等同于一條腿走路：國內體育用品消費的主流仍以中低端跑鞋、休閑鞋為主，匹克雖然在籃球鞋這一細分領域內做到了國內第一的份額，但無助于改善自己在整個市場上的表現。

另外，匹克的渠道建設一直遠遠落后于李寧、安踏為首的第一團隊，無論是對經銷商的管理，還是一線門店的設計、陳列，匹克都慢了一拍，與同陣營的361度、鴻星爾克相比，也稍微落于下風。

目前來看，除了繼續關店、清理庫存之外，似乎也很難發現匹克已經有了破除“跛腳”之困的良方。從某種角度來說，匹克的困境也是晉江系品牌的縮影。在習慣了砸錢簽明星、打廣告，然后坐等經銷商上門訂貨的方式之后，部分企業已經喪失了調整自救的能力與積極性，行業的洗牌勢在必行。

最后值得一提的是中國動向的“過冬”方式。6年前，中國動向打出的運動時尚概念，讓kappa這個專業運動品牌在國內成為時尚性感的代表，市值一度超越李寧，引來諸多公司的跟風效仿；6年后，中國動向2013年上半年國內收入已不足4億，若不是日本區域業務的支撐及當年IPO海量的融資，以及公司投資的幾只基金所得回報的補貼（中國動向投資了麥考林，阿里巴巴的云峰基金，中信夾層基金，熔煜基金），業績只會更難看。

一家運動產品公司，居然要靠投資所得的收益來填補主業的窟窿，這究竟是一種值得稱道的能力，還是一種莫名的悲哀？