張黎剛 在線下完成線上醫療夢

2012年10月7日，江蘇省江陰南菁中學舉行130周年校慶。張黎剛作為優秀校友回校，他看到了高三班主任袁老師，大半年沒見，老師似乎比以前清減了。袁老師告訴他，胸悶，時常有些不舒服，可能心臟有點問題。他立刻安排老師去上海檢查身體，結果是心臟沒問題，但是肺部有陰影，經過確認是腫瘤。張黎剛為老師請了上海最好的專家進行手術，現在，老師仍在康復治療中。

張黎剛在健康管理行業創業已經有9個年頭了，目前，他掌管著行業內最大的健康管理公司，今年的營收將超過10億。競爭對手之一慈銘體檢2012年已經過會，而另外一個競爭對手美年大健康也在一年前獲得了凱雷投資的青睞。

坐在記者的面前的張黎剛，體形保持得很好，個子不高，非常斯文，普通話依然帶著南方口音。他讀本科時從復旦退學，讀博時又從哈佛退學；跟張朝陽一起創業，后離開；創建藝龍網，任CEO；2004年2月，創立愛康網。張黎剛如此詮釋他的一次次放棄，“我是一個能成事的人，我希望能影響到自己選擇行業的發展。”

1995年，波士頓留學生圈子里很有名的張朝陽在回國前，給所有的留學生都發了一封郵件，宣稱自己要回國創業了，張黎剛也收到了，但他們第一次見面是1998年的6月，張黎剛那時的女友在IDG，與張朝陽相熟。在跟隨張朝陽的早期創業者中，張黎剛是唯一一個放棄了博士學位回國創業的人。

張黎剛在光華長安大廈的搜狐公司工作了不到一年，早上9點在公司出現，晚上經常加班，因此得以和張朝陽經常一起吃晚飯，他很快就成為內容總監。他準備離開時，張朝陽已經在董事會上提議升他做副總裁，而在那時古永鏘（后創立優酷網）剛剛以CFO的身份加入搜狐，此外公司沒有一個副總裁級別的高管，除了總裁助理陳劍峰（現和訊網COO）外，總監已是最高職位了。

這不是張黎剛要的，他不想永遠為別人打工，他要做一家自己的公司。

1999年，張黎剛離開搜狐創辦藝龍網，后來經過出售及回購，藝龍已經不再是他的公司。2003年，在藝龍登陸納斯達克的一年多前，他選擇離開。對于那段經歷，他曾對媒體表達過遺憾：“我沒有能夠實現自己的夢想——把公司做成業內最有影響力的公司。”

2003年2月，廣州，丁磊開著吉普車帶著張黎剛去酒吧喝酒，咨詢如何建立電話呼叫中心。5年前，在北京的一個酒吧，他對那時還未成為大佬的丁磊說，你的網站做得太爛了，我肯定做得比你好。但是，這話說完后不久，他就離開了搜狐，日后也沒機會實現當初的豪言。

很快，張黎剛又出發了。契機是偶然在飛機上看到一本健康雜志，上面倡導女性記錄“健康日記”，他便考慮在中國創辦一家健康管理公司。他估算著市場的容量：“健康醫療在美國、歐洲都占到GDP的百分之十幾，在中國不到5%，中國有足夠的上升空間。”

輕與重

熟悉張黎剛的人告訴記者：他有著非常強的意志力，抽煙對健康不好，他就很快戒了煙，偶爾喝酒，他也非常有節制。他有兩大愛好，跳健身操和開快車，張黎剛覺得健身操不那么枯燥，而開快車，源于他骨子里愛冒險。

他踏進醫療行業這一年時，現在的競爭對手之一慈銘體檢剛成立兩年，只有3家體檢中心，而俞熔（美年大健康的創始人）剛成立一家投資醫療領域的平臺公司。2004年2月，張黎剛的愛康網上線。

最初推廣愛康網時依然走的是藝龍的路——發卡。藝龍與攜程差不多同期誕生，在互聯網上賣機票和酒店，開創了互聯網分銷領域，在當時是獨創的。

愛康網的第一張卡叫“君安卡”，張黎剛在酒仙橋附近租了個辦公室，拉來了一個酒店的售卡經理做主管，招聘了20名銷售。他只是想做一個與藝龍類似的網站，只不過把旅游行業換成了醫療行業。他沒打算觸及更遠的地方，因為那太不“互聯網屬性”了。

張黎剛一直在思考怎么用IT的力量來武裝醫療行業，IT技術已經使個性化的健康管理成為可能，將改變現有落后的‘醫—患’服務模式。“君安卡”將一些年度健康體檢、牙科保健等服務打包，出售給海歸及企業高管，但二十多個銷售一個月只賣出了一張卡。

公司成立第一年，銷售很慘淡，只有大約一百萬。他轉換了策略，由賣卡給消費者的B2C模式，轉換成了給企業提供一站式服務的B2B模式。轉型后，愛康網賣的是體檢資源。英特爾、GE、新浪、百度、亞信都是愛康網最早的集團客戶。第二年，公司的銷售額就變成了1000萬。

就像在藝龍時，他做好用互聯網改造這個行業的準備，但很快就發現沒那么容易。

張黎剛遇到了新問題。2005年的民營體檢機構數量非常有限，并把愛康當作競爭對手，而三甲醫院不僅費用高，服務也很難達到500強企業的要求。張黎剛發現，生存與發展空間實際上很有限。

他反思藝龍的模式為什么能在旅游行業成功，因為旅游服務業總體供大于求，過剩的產能需要平臺分銷，于是成就了藝龍和攜程。醫療資源供不應求，在這種情況下，對醫療資源沒有任何掌控，只提供平臺服務，價值是有限的。

張黎剛開始為愛康網尋找合適的線下對接的公司。2006年，張黎剛有機會和當時北方最大的民營體檢公司慈銘體檢接洽，介紹人是經緯創投的張穎。慈銘的創始人韓小紅并沒有露面，她手下一位副總裁搬了把椅子擱在走廊上，跟張黎剛談了半個小時，也沒讓他進辦公室。

那次的見面讓張黎剛很受刺激，最終促使他放棄多年堅守的互聯網夢想，從線上走到了線下。

2007年8月，愛康網與上海國賓健檢合并，成立愛康國賓集團。過程很坎坷，由于合并的股權比例不斷在變動，張黎剛都已決定放棄。這時候，愛康網投資人之一的江南春給他打了個電話，說創業者要善于利用資本才能成功，最終給了他勇氣重回談判桌。當年，愛康網一下有了5家體檢中心。

這種轉型很快就有了立竿見影的效果，愛康網成長迅速，這家鼠標屬性的公司，在有了國賓的水泥之后，很快就確立了愛康國賓的江湖地位。2011年，行業內排名第三、第四的“美年”和“大健康”合并，愛康國賓、慈銘、美年大健康成了三足鼎立狀態。

剛剛加入愛康國賓的CFO陳陽告訴記者：4月份的時候，他和張黎剛一起從北京乘飛機到上海，晚上8點多到，又驅車到寧波，到寧波的時候，已經凌晨兩點了。早上9點開會，開完會馬上到杭州，當天又從杭州到上海開會，等回到北京的時候，已經是第二天凌晨3點。

萬科公司執行副總裁解凍有一天對張黎剛說，“做健康管理，一定要以身作則，自己健康了，才能說服別人”。此后，張黎剛就開始減重，他制定了一個計劃，早餐正常吃；中午在外面就吃飯，拿白開水將炒菜的多余油脂涮掉；晚餐減量1/3。兩個月就減掉10斤，而且再沒反彈。

繞道而行

在健康管理行業，醫院始終是繞不開的。

愛康網剛成立時，張黎剛一直在嘗試與醫院對接，他期望更進一步的合作。一個不到20萬的合同，他與一家醫院整整談了兩年的時間。現如今的他認為：跟國有醫院去嫁接太難了，想盤活醫院資源，簡直就是自尋死路。

近幾年有無數創業者希望與醫院達成數據共享，期待與醫院HIS系統、病歷系統相連，最后都失敗了。美國總統奧巴馬全力以赴推進的醫改，目的之一就是打通所有醫療資源的數據。

在中國，涉及醫院的資源依然是壟斷的，核心的問題是能否允許醫生多點執業，但醫改多年，未有松動的跡象。因為核心資源不能流動，民營醫療機構還是處在邊緣，張黎剛曾對媒體如此描述。

現在回看最初出發的時候，張黎剛說自己其實對健康管理和中國的醫療行業并不了解。這種不了解注定是一條充滿妥協的路。對做過互聯網的人，迷戀的都是100%、200%……甚至是400%的增長，但對醫療行業來說，這幾乎是不可能的，能達到40%的增長已經很不錯了。

迷戀數據，是因為張黎剛有很深的互聯網情節，但創業這么些年，他的心結早已解開。“當時在藝龍，我就犯過錯誤，認為通過電話預訂酒店的訂房公司不是互聯網公司，因此在收購完訂房公司后的兩年內，沒有把藝龍的主要資源放到這塊業務上，太拘泥于模式了，就是想創立一個很純的互聯網公司。”

現在的他已經想得很透徹了：“生意就是生意，不管你喜歡還是不喜歡，對企業發展有利的就應該去做。他將目標鎖定為體檢，目前看來，用互聯網改造醫療行業的理想還未實現，但在預防醫學體檢這個分支領域，他儼然已經成為一個變革者。

這個互聯網公司的老兵覺得外圍破冰的時刻已經到來。張黎剛告訴記者，說他已經看到了黎明前的曙光。兒科，婦產科，眼科，民營的專業醫院越來越多，而且這種趨勢越來越明顯。根據清科研究中心的統計，2007年全年，投入這一領域的PE和VC總和為9600萬美元，而2011年1-9月，這一數字達到了35億美元，4年翻了40倍左右。

政策層面也有好消息傳來。2012年，《“十二五”期間深化醫藥衛生體制改革規劃暨實施方案》 給出了新醫改的方向，即鼓勵更多的非公資本進入醫療行業，到2015年，非公立醫療機構床位數和服務量將達到總量的20%左右。

如此一來，也為高盛和新加坡政府投資公司GIC加大對醫療領域投資開了政策綠燈。盡管按照2012年8.2億的營收數據，愛康國賓已經是健康管理行業內規模最大的公司，但它在全國范圍內只有35家連鎖體檢中心——這幾乎是GIC所投資的收入體量最小的公司。

今年的張黎剛已經42歲了，目前的事業水泥的氣息更重些，但依然有著一顆互聯網的心。他說：“一個模式與服務體系，能夠讓一家傳統的醫療行業以接近互聯網公司的速度成長，有沒有可能？這是我們現在每天問自己的一個問題。如果能找到這種模式，我想愛康國賓就能夠重新擁抱互聯網，真的成為一家互聯網屬性的醫療服務公司。”