季琦 每個企業背后都有哲學

我又回來了

四年不見，季琦臉上的線條硬了一些，眼神柔了一些。那件黑色絲質恤衫的肩部有一個別致的設計，配有一粒小扣子，很容易吸引目光；那條暗紅色的長圍巾和改良中式外套，都是加分搭配——從前專注的Timber-land已讓位于“上下”，這讓他周身有了一種人到中年的從容文雅。

2009年，43歲的季琦辭去CEO。2010年漢庭在紐約納斯達克上市。2011年，漢庭新開酒店201家，如家和7天分別是301、376家。2012年初，季琦重新出任CEO，開始“蛻變”的一年。訪談便從“季琦歸來”說起。

我又回來了。原來一直以為自己適合創業，而做大、做規范了之后，可能要找職業經理人來打理公司。上市以后，大概有兩年時間吧，我基本都不參與公司的日常管理。

從管理來說，我們的前任CEO做得不錯的，但總感覺這個企業過早進入了成熟期。就像從前Andrew Grove（注：英特爾公司前首席執行官）說英特爾是“10倍速”增長的企業，我們這個行業幾乎也是，所以不能過快地進入規范、成熟、中年或是老化的過程。看同行，都在不斷創新，不斷突破自我，很積極。相對而言，前幾年我們就過早地步入中年了。我覺得這個不對，慢慢開始介入日常事務，就會有不同的觀點和意見，而且我發現這個不是小敲小打就能夠解決問題的。要從根本上來調整，我就必須回到CEO的位子上。

企業需要每一個高管都是發動機，而不是傳聲筒。我請來解云航擔任新COO，神州數碼的總經理，他早年在聯想，是柳傳志團隊培養的這么一個人。許多企業找人兩個趨向：一類是創業階段的草莽，很多人大學剛畢業或者在外面做點小生意，沒有在大公司干過；另一類是在外企。其實還有一類企業的人才，可能更適合。像華為、聯想這一類優秀民企。這些企業相對生存的時間比較長，而且有很強的企業文化，它們培養的人蠻適合我們這些本土成長的企業。

很多企業都有老人的問題，通用有，華為也有。我和他們看企業的角度不一樣，沒有對和錯，只是立場不一樣。

季琦悟到的第二條是，如果想開百年老店，創始人不能離開公司，不能脫離公司實際事務。

創始人必須“趴那兒干活”

做成了三家上市公司，有人問我要不要做第四個，我說有什么意義呢？把企業做大做強做持久，做成一個有長期競爭力的品牌，這才是對我的真正挑戰。很多人可能覺得，上市完成，股份賣出，賺錢了，OK了。我現在不會這么想。要長久發展，沒有大股東主導或創始人在公司，是比較困難的。我發現一個有趣的現象，國際上前十的酒店集團，凡是沒有破產、被兼并、收購過的，都有一個共同特點，就是有創始人的長期投入或穩定的單一大股東，純粹依賴職業經理人，順利的很少。洲際、雅高、萬豪、希爾頓、Starwood……我們這個行業實踐性太強，太具體了，必須有大股東在，必須有個創始人很辛苦很累地趴那兒干活。譬如說選址，你得去現場看，在電腦上看圖片，都跟藝術照一樣，但根據圖片來判斷，經常會出錯，更不用說工程改造和產品設計了，包括對顧客和員工的理解，你也得始終在一線。

比方我回來之后，就想統計一下客戶的年齡比例。出乎意料，其實也在意料之中——50%以上都是80后或者是90后。但10年前，我剛剛做酒店的時候，客戶群的大部分是60后和70后。還有一個很重要的特點：80、90后沒有商務、旅游、休閑的明顯區分，他們都是混搭，出差的時候順便玩一玩，玩的時候也順便把正事給辦了。他們的旅游、度假、郊游要比我們60、70后開放、自由很多。

既然客戶群不一樣了，溝通方式和產品設計也就不一樣了。回來之后，我做了很多這樣的決策，比如說不能再擴大呼叫中心了，現在都是智能手機，沒有APP、Wifi，你還跟他搞啥。所以我馬上就把APP收回來自己開發，不再外包。以前我們的產品設計比較穩健、商務一些，現在也在改變。

跟馬云“趁著頭腦還清醒，趕緊退休”的認識不同，季琦認定創始人必須“趴那兒干活”。他每年有一兩個月在飛行，到一個城市，出了機場，看火車站在哪里，商圈、新區在哪里；看主要的顧客，也看物業。他去了丹東，于是那里的布點很成功，盈利也非常好。喀什沒人敢去，他去了，于是清真寺旁邊就將有漢庭……創業、守業，以及人，都是活的，沒有金科玉律可以套用，一切定律也只是在一段時空內才算得上恒定。

根據理解去豐富需求

在季琦的博客上，有一篇《當代中國社會各階層分析》，是根據陸學藝《當代中國社會階層研究報告》整理、引申的。他在文中寫道：“中國的社會階層從組成結構上看，肯定不是一個橄欖形，也不是金字塔……我倒覺得有點像不倒翁，雖說不容易保持平衡，但也不可能完全傾倒。而最有效的作用點在上部，給很小的力，這個不倒翁就會晃得很厲害。”這可以解釋這位企業家多年來對中國社會的觀察和理解，以及他的決策。

我看得清楚，中國的經濟型酒店市場未來是非常巨大的，全球最大，數量上最大。還可以看清楚，這兩年大家出差也好，出門也好，都想往好了住。這個就是對社會的感覺和敏銳程度，當然每個人的理解是不一樣的。有些同行還拼命往三線四線城市去，我可能就不往那兒去，因為我沒有相應的能力去覆蓋三四線的城市，那是多大的工程啊，馬云那個配送網絡將來可能會做到，我覺得我們很難做到。

我老家就是屬于我們定義的四線城市。在那兒找房子，怎么可能找得過當地人啊，一個鎮上的人，抬頭不見低頭見，不是同學、親戚，就是同事、朋友。人家（租金）八毛，我可能就要一塊。辦各種證照，估計我們的效率也要比當地人低。縣城的市場容量有限，我們開一家到兩家，要花這么大的成本去做，那么我就只能放棄三線和四線城市的直營，而將這些市場讓給當地的合作伙伴……做企業，離不開對社會、對國家、對政策的理解，但這里面是有差異的。我根據自己的理解去捕捉機會需求，調整產品，調整戰略。

看中國近五年？很清晰：城市化，造新城，老城空心化，新區興起；80后90后成為消費者主體；消費升級。

這十多年來，酒店業是兩頭熱中間冷，上面是外資的高檔、豪華酒店，下面是經濟型酒店，中間的價格上不去，住宿率也上不來，很慘。很多人說這是個魔咒，覺得中檔酒店在中國不可能成功。但我回來以后，覺得消費在變。像60后、70后還在住酒店的，想住好一點，就碰到問題，不知道住什么樣的。現有中檔酒店品質不一，這時候需要好的品牌來突破。我也對60-70年代的客戶群相對了解，他們要什么，哪些是關鍵，我容易與他們共鳴。

我花很大力氣打造全季，一開始有些人覺得是經濟型酒店的升級版，但我希望是一個全新的概念。裝修品質上，比如說用墻紙不用涂料，家具用實木而不是板材，公共區域開始有品位了，包括大樓也很漂亮。審美上沿用我的喜好，簡潔，帶點禪意，因為現代人太累、太復雜了。那么干干凈凈、安安靜靜、好好睡個覺。大家有機會可以到我們上海的伊犁路全季去看看，體驗一下，跟經濟型酒店完全是不一樣的概念。

再過10年、15年，這家公司靠什么來掙錢？這是我必須想的。集團更名（漢庭改為華住），因為人家已經記住漢庭是一個經濟型酒店，如果繼續用這個名字，往上走會非常累。我至少還要往上走兩步，投入“全季”，試水“禧玥”（華住集團旗下的兩個中高檔品牌），未來可能再新創或收購一個豪華品牌，我們必須在中高檔酒店市場布局。希望未來我們的中檔酒店和雅高的諾富特、萬豪的萬怡一樣，占整個公司盈利的1/3以上。

學習為了求真

離開校園之后，季琦仍然保有很強的學習能力。像許多企業家一樣，他看書很雜，從王陽明到熊彼特到霍金，從“知行合一”、“存天理去人欲”到“顛覆性創新”。他說，前人的成功和失敗都是他的養分。他說，學習是為了求真，知道是怎么回事，進而盡善、至美。不久前，從麗江返回，他開始向公司員工講真善美的哲學——在這樣一個時代，說出這三個字，需要有點勇氣。

這四五年，我的心態就慢慢平靜了很多。原來是騎馬打天下，擴張擴張，一萬年太久，只爭朝夕。現在，我已經有了足夠的安全感，不用跟人斗智斗勇，眼睛里也不是只有“成功”。人到了這個年紀，可以靜下來看看自己的內心：我要什么，要成為什么；從哪兒來，要到哪里去；我要什么樣的生活。

人到了這個年紀，也不再拘泥于那些口才啊，技巧啊。我覺得這個宇宙、這個世界自有規律。我的哲學里有一條非常重要的原則——“叢林法則”。很多人以為“叢林法則”僅僅是你死我活，弱肉強食，他們忽視了“叢林法則”的另一面——“共生法則”：就是大樹會和苔蘚、小草、灌木叢、鮮花一起生長。沒有這些，大樹的營養就沒法來；這些東西沒有大樹的庇護，也沒法存活。一顆參天大樹，在成長的過程中，跟同類爭奪陽光、雨露，失敗者只能萎縮、折斷、腐朽。最后，在大樹的周圍形成一個多姿多彩、繁榮和諧的共生世界。一個社會你往廣了看，那就是一個多彩的共生叢林。要做一個偉大的企業，就必須會和社會各態共生，自私自利、唯我獨尊是不行的。

你剛剛問怎么樣去說服、打動“資源人”，我覺得就是共生共贏啊。每一個交往、交易、相處，都是共生原則的試驗場。夫妻、父子、戀人、公司企業之間，都是共生關系。學會共生，這個世界才會和諧。用這樣的角度來看合作，就會心平氣和許多。