戰略的變與不變

戰略究竟是固定不變的還是靈活可變的？簡單地回答——是靈活可變的。挑戰在于如何讓戰略既固定又靈活，既加快公司決策和執行的速度，也提升決策和執行的質量。

成功的戰略家清楚：戰略必須是可以調整、動態變化、靈活機動的。這是因為每個戰略都是對未來的賭博，而每天都會出現關于未來如何發展的新知識和信息。技術革新、政治運動、法規變化、競爭對手的顛覆、客戶期望的變化、組織人員的流失，以及各種各樣的其他因素讓那些“以事實為基礎”、深思熟慮、有理有據的戰略變得毫不相干、過時落伍。而且，每家公司及其業務都面臨著不斷涌現的新挑戰和新機遇，要求它們做出變革，改變原來的經營模式和成功方式。因此，戰略的真正工作從未結束，它每一年甚至每一天都在調整。

諾思通公司（Nordstrom）認為戰略是持續可變的。在每一次高管會議和董事會會議上，公司領導都會討論如何應對那些事關公司價值的戰略挑戰和機遇。他們討論的問題和機遇非常廣泛，例如是否要成立面向年輕女性的時裝部門，如何投身電子商務革命，如何實現零售店面的數碼化，等等。舊的挑戰和機遇一旦得到了合理應對，就被新的挑戰和機遇所取代（每家公司都是如此）。這大大提高了公司決策和執行的效率。這也使得戰略成為領導者手中一個充滿活力、不斷變化、靈活機動，而且極為有效的管理工具。

按照一般經驗來看，公司每年應該會做兩到三個重大戰略決策，而每個決策可能相當于公司經濟價值的5%～10%。因此，公司戰略必須每五年就徹底換一換——當然不是說一次性全部替換。

那么是不是所有的戰略都應該是靈活可變的？我們還不能馬上得出這個結論。盡管公司戰略可以變化，而且也應該不斷變化，但戰略的基礎不應該改變。

從整個公司的角度出發，要建立起為公司業務增加價值的獨特方式可能需要花費數年時間，而這些獨特方式可能只適合特定的業務類型。這就是為什么伯克希爾·哈撒韋公司（Berkshire Hathaway）避開了高科技公司路線，寶潔公司（Procter & Gamble）退出了食品領域，而富國銀行（Wells Fargo）之前一直遠離投資銀行業務（在最近的金融危機中它收購了Wachovia銀行后才開始涉足投行業務）。公司可以在短短數月內快速改變它的業務組合，但是要培養支持新業務的能力，從而改變業務組合的增值方式則需要多年時間。例如，菲多利公司（Frito-Lay）不通過物流中心直接配送至門店的模式，Inditex集團的“快時尚”供應鏈，豐田公司的生產體系都經過多年時間才磨煉成真正的差異化根基。公司戰略的基礎應該在足夠長的時間內保持穩定才能真正發揮作用。

同樣，從業務單元的角度出發，要確立令人信服的價值主張，并培養能夠實現這種主張的能力絕非一日之功。頻繁或突然改變目標客戶群或核心價值主張，會導致目標也變動不定。彭尼公司（JC Penney）可謂突然改變業務戰略的最新代表。該公司原來靠促銷來銷售大部分自有品牌的服裝，如今突然改弦更張，走店中店天天“低價”銷售品牌百貨的路線，讓客戶大為震驚，公司自身的能力體系也大受沖擊。

我們來看一下諾思通公司和彭尼公司在戰略管理上的差別。諾思通公司的領導者不斷對商品陳列、門店、渠道等有關戰略的各個方面提出質疑，充分利用能夠支撐公司戰略和業務戰略的重要抉擇，而彭尼公司則是徹底與過去的根基告別。

聰明的戰略家能夠讓公司隨著環境和情況的變化調整戰略。他們并不抱守“制定了戰略就得拼命執行”這樣的思維定式。他們的思維模式是：“我們會努力執行戰略，但也會不斷地質疑它，改善它。”

不過，要做到這一點，需要有強大的根基。如果公司一向很清楚如何為業務增加價值，領導者就能對業務組合做出更合理的安排。如果領導者了解差異化能力的構成要素，他們在給增長要務排序時，就會把重點放在利用并強化這些能力上。如果公司內各項業務定位明確，而且與自己的目標客戶、價值主張，以及差異化能力保持一致，那么這些業務部門的人員對于應該出售什么商品，進入或退出哪些市場，如何管理新產品的開發，如何管理成本，投資什么領域等所有涉及贏得客戶、占據市場領先地位的選擇，都會做出更明智的決策。

公司戰略必須每天都保持變化，否則就會跟不上形勢的變化。但是戰略中的大部分也需要保持穩定，否則公司的所有決策和行動會因缺乏方向和凝聚力而不能發揮應有的效果。成功的戰略家知道如何把握兩者之間的平衡。親愛的讀者，你呢？

■ 翻譯：李君