經理和下屬的距離

由于工作的需要，我常常面試人。對于經理候選人，我有時會問這么一個問題：“你覺得應該和下屬保持什么距離？”絕大多數的回答是：

“若即若離，不能太近，也不能太遠。太近了員工犯錯不好處罰，太遠了沒有凝聚力”；

“工作時是同事，下了班是朋友”；

“不能太近，否則經理沒有尊嚴”；

“工作場合不應該有朋友”。

仔細想想，你會發現這些回答和企業的目標背道而馳。優秀的企業像一個磁場，能夠吸引并留住人才，若即若離怎么能有凝聚力？

大量的調查研究發現，真正優秀的經理人和員工是零距離。這些人天生希望看到員工成功。他們對員工有一種“大愛”，就像對自己的孩子和兄妹一樣，是對人的關愛，而不是對下屬的關愛。這些經理人不論走到哪里，都有一群“死黨”追隨他們。有人說這是一種人格魅力。我就認識一位這樣的經理，我們暫且叫她Jane。Jane從人力資源部干起，一直做到了一家美國五百強公司的亞太區業務總裁。Jane的管理風格真誠善良，像老大姐一樣了解、關心每一個下屬，甚至叫得出很多人配偶、孩子的名字，但這絲毫不妨礙Jane對下屬的嚴格要求。Jane的上司最擔心她跳槽，因為她一走，很多下屬都會和Jane一起離職。Jane希望每個人都能成功，一旦發現有人不適合公司，就會勸他走，希望他換個環境成功。“炒人”對Jane來說似乎并不是一件十分對立的事，很多員工走得心服口服，即便離開了，還是和Jane保持聯系。

最近朋友Mike告訴我他想換工作，他感興趣的公司比目前所在公司的利潤低得多。我問他為什么，他說在市場上聽到很多有關這家公司老板的故事，那是個非常有人格魅力的領導，不論走到哪里都有很多下屬跟隨他。Mike不滿意現在公司領導的理念——“這只是一份工作”，“我們都是打工的”。其實他內心并不在意下屬，只是需要這些人幫他完成任務。

一個優秀經理人應該對員工有一種“大愛”，這不是基于“我需要你干活，所以我關心你”的雇傭邏輯，而是對人的關愛，真心希望你能成功。我面試的高管里有些人真的對員工非常關心。員工的父親得癌癥，他的經理想盡一切辦法在全球購買最新的藥物；還有一個經理借錢給員工墊付婚房首付。但這樣的經理少之又少。

一般來說，員工希望加入一家企業，常常是因為企業的名聲；而員工想要離開一家企業，往往是因為對頂頭上司的不滿。企業花大量的資源搞品牌效應，想方設法吸引人才。 但是一家優秀的企業必須有優秀的經理，否則無法留住優秀的人才。人員流失高的企業或團隊大多都和經理有關。

我提倡的人力資源管理原則是“紅色的”（RED）：Recruitment，招聘有能力、有天賦的員工；Engagement，要讓員工敬業，視企業如家；Development，培養、發揮員工的長處。

這里我重點講一下敬業。再有天賦的員工如果不盡心盡力地工作，對企業而言也是白搭。而建立一支敬業的團隊首先需要有“大愛”的經理，他們就好比優質的土壤環境，無私地栽培員工，使有天賦的員工像種子一樣茁壯成長，把企業當作自己的家，使出100%的力氣。

很多企業把員工滿意度和員工敬業度混為一談。其實員工滿意不一定敬業，但員工敬業一定滿意。我們有時和政府部門打交道，對他們有些人的官僚作風非常生氣。這些公務員當初都是擠破了腦袋考進去的，這些人滿意吧？但這些人并不敬業。最近央視《焦點訪談》曝光的武邑縣公安局有關工作人員刁難辦事群眾問題就是最好的例子。

有些企業一談員工敬業或員工流失就說工資福利。工資福利固然重要，但光有這一點還不夠。福利是每個人都有的，凡是人人都有的，很多時候就失去了“動人”的因素。比如公司中秋節發月餅票，張三領到了月餅票，但是他并不覺得自己得到了直接主管的特殊關愛，因為這是每個員工都有的福利。所以關愛一定是發自內心的，是一對一的。我建議大家把企業對員工的關愛放進人力資源的考核指標，比如有些企業在員工敬業度調查問卷中設有這樣一個問題：“我的直接主管關心我。”當員工感受到企業像家一樣溫暖，自然就不舍得離開，人心都是肉長的。

富士康的硬件設施并不差，它最最缺少的是優秀的一線經理。 每天從事重復枯燥勞動的年輕人更需要真正的關愛。在這方面，蘇州固锝就做得很好。蘇州固锝是中國最大的二極管生產基地，在全球同類電子元器件市場占據8%～9%的份額。蘇州固锝提倡把企業當作“家”來愛護和經營，把所有的員工當作“家人”（參見《商業評論》2012年12月號《蘇州固锝：幸福企業的先行者》）。優秀經理對下屬的關愛是對“人”的關愛，不僅僅是對“員工”的關愛。你要打造優秀的企業，先要有一批具有“大愛”的經理人。