專訪湖北廣播電視臺臺長王茂亮改革創新 鍛造湖北廣電品牌

記者：湖北廣播電視臺出于何種考慮，決定啟動《我的中國星》這個項目？

王茂亮：社會發展瞬息萬變，受眾需求千差萬別，競爭伙伴新招迭出，要想立足、發展，唯有改革創新。我們確立了一條基本的工作要求：寧可在探索中失敗，也不允許不創新；寧可在快步前進中跌倒，也不允許原地踏步。

其中，最首要的是觀念創新。其核心是樹立市場觀念。市場配置資源的基礎性作用，已經深入方方面面。如果我們還沿襲傳統的體制機制，與市場脫節，資源便與你無緣。

當今的廣電，一流衛視已進入大片競爭時代。進入前10的湖北衛視，必須以有特色的內容參與競爭。因此，我們放眼國際市場，選擇了與亞洲第一的影視公司——韓國CJ E&M公司合作，推出大型音樂勵志真人秀節目《我的中國星》。

這檔節目臺里幾乎沒有拿出現金。我們僅僅以63萬元的一個廣告，啟動了一個大項目，節目還沒制作，就已經銷售了1億多元的冠名權和廣告費。

今年5月初，湖南衛視《我是歌手》舉行總決賽的廣告招標，我臺北京長江傳媒公司以63萬元競得一個15秒的廣告標王。一家衛視到另一家衛視最火的節目中去競標廣告，一下子成為全國關注的事件，各方紛紛打聽湖北衛視要做什么？過去需要我們上門公關的各大廣告公司，這次卻主動找上門來了。最后，我們以“我不是歌手、我是下一站巨星”的創意，吸引國內外廣告商紛紛前來爭搶廣告資源。湖北九朵玫瑰公司，欲用近2億元爭得三年的冠名權，但仍輸給了廣東美的。

緊接著，我們又通過市場這只無形的手，把韓國CJ E&M、廣告贊助商和我臺三方利益緊緊捆綁在一起，形成共贏機制。于是，韓國CJ E&M主動在合同之外，自費增加人力資源。冠名商美的集團除冠名外，還自己掏錢在全國電視、網絡、高鐵等媒介上播放節目宣傳廣告。而我們看中的，不僅是錢，也不僅是一個好看的節目，而是通過與國際一流團隊深度合作，將中國的文化輸出海外，同時用國際一流標準，培養我們近100位各類專業人才，進而可以裂變出一批高水平的節目制作團隊，這才是湖北廣電可持續發展的關鍵。

記者：《我的中國星》加入今年暑期檔的衛視綜藝大戰，是否擔心它淹沒在同類節目當中？

王茂亮：湖北衛視推出《我的中國星》這檔音樂類勵志真人秀節目，最初的想法真還不是要到暑期音樂節目大戰中去湊熱鬧。我們選擇韓國的模式以及與韓國團隊合作，就是想借助這個合作將中國音樂和中國文化推向世界，彰顯湖北廣電“中國心、世界觀”的辦臺理念。韓國《Superstar K》是在韓國市場收視表現最好的模式，這個模式的制作方韓國CJ E&M在海外十多個國家擁有幾十個播出平臺，雙方合作的條件就是《我的中國星》要在這些平臺同步播出。8月11日上午11點，《我的中國星》在韓國正式播出，隨后，節目還將在美國、新加坡、泰國等十二個國家和地區的頻道陸續播出，這是國內音樂選拔類節目第一次如此大規模的在海外播出。中國夢想，世界分享，以音樂為載體，推動中國文化走向世界，這是我們辦這個節目的初衷。

記者：在近一年的時間里，湖北廣播電視臺成立北京運營總部，組建壟上傳媒集團，湖北廣電成功上市，你們的產業發展構想是什么？

王茂亮：事業體制顯然不適應市場化的廣電發展趨勢。我們組建臺屬、臺控、臺管的大型國有文化企業湖北長江廣電傳媒集團，臺和集團實行事企分離、制播分離、宣傳與經營分離，初步搭建起廣告、網絡、內容、文化+科技、相關實業“五柱支撐”的產業體系。我們與荊州市政府合作，組建長江壟上傳媒（集團），既打破省市行政體制障礙，又不以行政手段強行捏合，而是以市場機制，將“兩好合一好”。目前，已加速將荊州“壟上行”品牌復制到全省，今年將建100間直銷店，銷售收入將比合作前增長4倍，達到4億元。我們進一步理順臺、集團和網絡公司之間的關系，臺管集團，集團控股網絡公司。我臺控股的網絡公司借殼武漢塑料，在深交所成功上市，并更名為“湖北廣電”。證監會還將其列為資產重組試點，上市三個月即啟動定向增發。

其實，全國各大電視臺都在北京設有機構，或叫記者站、辦事處，或為廣告公司、節目制作公司，但我們另辟蹊徑，成立北京運營總部。但我們明白，北京總部如果是事業體制，仍然無法整合各類文化資源。于是，我們設立北京長江傳媒（集團），按公司制運作。在北京運營總部，臺里一個人也未派，只組建高效的董事會。我們從業界招來一位優秀的CEO周泳，從市場上招來財務總監，由臺里直接管理。其他的人員，全部由經營班子招聘。公司以靈活的市場機制，或合資組建公司、或項目合作，或風險共擔、或鎖定利潤，一個團隊一個政策；或年薪制、或利潤分成，或全日制、或柔性工作制，一個人一個辦法。公司所生產的節目和電視劇，既可以賣給臺里頻道，又可以向其他省市銷售，遵循的是市場規則。這種機制，產生了強大的磁場效應。北京長江傳媒組建至今剛剛一年，已引入2個節目制作團隊、1個電視劇制作團隊、2個廣告公司，研發推出了《大王小王》等多檔優質節目，今年收入有望達到9億元。

記者：你們在一年內做成了這么多事情，是用什么機制激勵員工的，還有哪些創新舉措？

王茂亮：改革用人機制，是激發人才創造性的關鍵。我們采用“任期+競崗+目標管理”的方式，有序推進中層干部競崗和輪崗。其中的要點，一是“先領任務，后當干部”；二是“在什么崗位，拿什么薪酬”；三是建立精細化的全員目標考核責任制，完成確保任務保“位置”（職務），完成目標任務保“獎金”，完不成任務下崗。在30名中層正職的競聘中，評委會、中層干部、黨委和群眾分別投票，其中有29位同志四個層次都是第一名，這使我們感到欣慰。因為，這不僅說明全臺員工對人事機制創新的認可，還說明全臺上下已基本形成了共同的價值觀。從此開始，我們全面推進了人力資源管理體制的創新，以期調動全體員工的創造激情。