“新創企業”戴爾

2013年10月，戴爾公司完成私有化，從納斯達克退市。這背后，隱含了一個企業家精神再創的故事。

27歲的500強CEO

毫無疑問，邁克爾？戴爾頗富創業家精神。

戴爾1965年生于美國休斯頓，父親是牙醫。戴爾和宜家創始人坎普拉德一樣，天生生意頭腦，打小就會賺錢。12歲時戴爾倒騰郵票賺了2000美元；16歲時，替《休斯敦郵報》拉訂戶，一年賺了1.8萬美元，比其中學老師收入還高。1980年，戴爾得到一臺電腦，拿回家后就給拆了又重新組裝上，從此鼓搗電腦成了他的一大愛好，并從這里尋找到了新的商機。

中學畢業后，18歲的戴爾遵父母之命進入奧斯汀德克薩斯大學醫科，但父母沒有注意到，他開著去上學的自己賺來的寶馬汽車里放著多臺個人電腦。1984年1月，戴爾創建了“個人電腦有限公司”，買來零部件組裝好電腦后，賣給同學。大一結束時，公司改為“戴爾電腦公司”。

1984年，僅完成了大一學業后，戴爾離開了學校，專注電腦生意。他在電腦雜志上刊登系列廣告，直接向消費者銷售，并提供多種方案來讓消費者有更多組裝選擇。1985年戴爾公司推出第一部擁有自己獨特設計的電腦，并推出了無條件退款和保證隔天上門維修服務。

成立4年后，戴爾公司在納斯達克IPO，融資3000萬美元。

1992年，戴爾公司進入《財富》世界500強，戴爾成為500強企業有史以來最年輕的CEO。1996年戴爾開始通過網站銷售電腦，Dell.com上線僅半年后，就創造了日銷售百萬美元的業績，2000年網上銷售達一天4000萬美元；2001年超過康柏，成為世界最大個人電腦廠商。

一波三折私有化

2002年開始，戴爾公司迅速擴展進入服務器、存儲、打印機、移動電話和MP3播放器等領域，進展順利。在此背景下，2004年3月，戴爾卸任CEO，只擔任董事長，總裁兼COO羅林斯成為總裁兼CEO。由于沒有預見到電腦市場從臺式機向筆記本的轉換趨勢，2006年戴爾公司失去了電腦市場老大的寶座。2007年1月，戴爾重任CEO。公司開始調整方向，通過并購，向軟件、網絡、安全和服務發展。這一次，平板電腦的崛起又在戴爾的預料之外發生了，他坦言“我完全沒有看到其中的機遇。”

無論如何，戴爾公司的非PC業務已經大幅度增長，但是華爾街對戴爾公司取得的進展并不認可。戴爾公司所擁有的豐富軟件資產，也沒有得到華爾街的足夠重視，股價持續下跌。

費盡心思的轉型和跌跌不休的股價，讓戴爾萌生了將公司私有化的想法。

2012年6月，看到股價跌破其買入價且預計無多大起色后，戴爾公司第二大股東東南資產表示，如果價格合適的話愿意把所持1.46億股股票售予管理層控制的實體，進一步刺激了戴爾的私有化想法。

2012年下半年，戴爾分別與銀湖資本合伙人德班和KKR聯合創始人羅伯茨會面，均得到了支持。戴爾于是告訴公司董事會首席獨立董事曼德爾，自己正考慮買下公司。董事會組成了以曼德爾為主席的特別委員會來研究這一提議及其他選擇，包括分拆PC和企業服務業務、分拆PC部門與戰略合作伙伴合并、加強轉型收購、更換管理層、進行資本重組、增加股票回購和股息發放、向戰略投資者出售公司等。

2012年10月，銀湖資本和KKR都提出了約合每股12美元的收購報價。戴爾承諾將與愿出最高價者共同參與私有化。11月公司公布的財報令人失望，股價跌破9美元，KKR退出。董事會邀請一家私人股權企業參與競價，遭拒。2013年2月，特別委員會相信不會再有其他競標者，公布了公司私有化方案。戴爾與銀湖資本將以每股13.65美元的價格收購戴爾公司，交易總值244億美元。

這時華爾街大亨、著名的激進投資者伊坎介入，說是在一些大股東請求他的幫助之后，對這項收購交易產生了興趣。伊坎以十幾億美元收購了東南資產所持戴爾公司股份，致信戴爾公司董事會，表示銀湖資本的報價太低。他宣稱應解雇戴爾，撤換董事會。他主張實施杠桿化資本重組，要求公司貸款幾十億美元回購股票以便溢價收購投資者持有的股票，發行認股權證以便投資者在公司將來成功轉型后增購股份。但是伊坎并未正式報價。戴爾公司第四大股東也是私有化的強力反對者。這些股東的反對阻撓了戴爾的收購進程，不得不將股東投票表決的日期一再推遲。

2013年9月，戴爾公司股東最終表決通過的方案，比最初的方案總價值提高了5億美元，達249億美元。收購方同意將每股收購價格從13.65美元提高到13.75美元，發放每股13美分的特別股利。

拒絕160億美元誘惑

上市25年后戴爾重新成為一家私有公司。這家全球第三大個人電腦制造商的退市，是自2007年希爾頓全球酒店集團私有化以來規模最大的杠桿收購案。

這項交易反映了戴爾、銀湖資本、多家銀行以及微軟公司等聯合起來的力量。除戴爾的個人投資和銀湖資本的14億美元外，美州銀行、巴克萊銀行、瑞士信貸、加拿大皇家銀行等提供了160億美元的融資，微軟提供了20億美元貸款。

戴爾以其原有16%的股份（約合30多億美元）和新投入資金，控制了私有化后公司75%的股份。他發起這場私有化交易，背后原因可能在于不想失去自己的公司。華爾街懷疑戴爾PC業務增長空間，同時對于轉型新規劃又缺乏信心。如果遇到激進股東，戴爾可能會被趕走。

戴爾為什么不簡單地帶著他160億美元的財富離開（其中120億美元是在戴爾公司之外）？與他同時代的那些企業家們，只有他還堅持戰斗在自己所創企業的第一線了。戴爾說：“我死了也會關心這家公司，我熱愛它。能夠掌握自己的命運是最令人興奮的，戴爾公司沒有退市前是無法做到這點的。”沒有人比戴爾更想得到這個公司。在為股東多爭取5億美元后，作秀了8個月的伊坎套現22億美元退場。

銀湖合伙人德班說，“戴爾做了艱難的抉擇。我們選擇他來經營，沒有更好的人選。他是一名真正遠見卓識的人，一生有兩大重要創新：一個創新與供應鏈管理有關，另一個創新與商業模式有關。只有少數企業CEO能取得一項同等水平的成就，他卻取得了兩項。”希捷CEO盧克佐說，“戴爾公司要找到比戴爾更合適的掌門相當困難，他是自1980年代以來一直居于科技產業核心的10-15人之一。他的優勢在于，他經歷了科技產業的風風雨雨。”

微軟為何要支持戴爾私有化？微軟解釋說：“微軟致力于整個PC生態系統的長期成功，以及通過各種方式大力投資以建設未來的生態系統。我們處在一個常變常新的行業，我們將一如既往地尋求各種機會，來支持致力于在微軟平臺上進行創新和發展業務的合作伙伴。”可以說，微軟提供20億美元貸款，是給戴爾公司加上了一個束縛，以免它倒向谷歌。

客戶和合作伙伴對戴爾還保持信任。在整個私有化操作期間，戴爾公司沒有失去一個大客戶。盡管戴爾領導下的公司轉型步履蹣跚，從他2007年重新擔任CEO至今已有5年，公司營收卻自2008年達到610億美元之后就一直停滯不前，公司市值也已經下降43%，但是空降的扭虧專家獲得成功的可能性不會比他更大。

“新創企業”起航

戴爾表示，“私有化的最終成敗，要等到10年乃至20年之后，才能看到結果。”私有化后，擺脫了華爾街只關注季度業績的束縛，不再受到美國證監會、分析師、投資者和媒體的輪番質疑。戴爾把優先考慮的指標歸結為現金流和增長率。

戴爾能像征服PC市場那樣征服IT技術市場嗎？戴爾公司在全球IT市場上的份額僅2%，但在這個龐大的市場上，目前還沒有一家公司超過5%。戴爾公司沒有選擇像IBM那樣把衰落中的PC業務一賣了之，而是堅持發展PC業務，把PC業務當作門戶，當作爭奪企業客戶和拓展其他業務的手段。PC能帶來新客戶，有助于促進其它高利潤率產品和服務的銷售。三分之二的企業客戶首次體驗戴爾公司是購買PC，其中大約90%會繼續購買其它產品和服務。

戴爾了解戴爾公司，也有應變能力。戴爾公司靠直銷起家，但還是根據市場形勢，從2008年開始發展渠道業務，現有14萬渠道伙伴，渠道業務貢獻了其35%的收入。

在扎克伯格等IT新秀崛起之前，戴爾定義了美國科技奇才的神話，只有蓋茨和喬布斯可與之相提并論。1988年公司上市時戴爾只有23歲，比Facebook上市時的扎克伯格還年輕5歲。今天，48歲的戴爾，還很“年輕”，又把私有化后的戴爾公司當作了一個全球最大的“新創企業”來領導，也許能讓他的企業家精神再創一段神奇。

（作者系中國社會科學院研究員）