迎戰產業融合

在無情的技術與市場革新中，許多行業正處于或正邁向重組基本架構、改變業內公司盈利模式的階段。其中最明顯的大概是通信（T，telecommunications）、信息技術（I，information technology）、媒體（M，media）和娛樂（E，entertainment）行業，即許多人經常放在一起談論的“TIME”行業。“TIME”行業不僅因為日新月異的技術產品和服務而獨具特色，其市場的復雜性和層出不窮的企業制勝戰略也使“TIME”行業出盡風頭；而其間形形色色的案例可以為其他行業的管理者們提供非常實用的借鑒。雖然很多行業的產業融合現象還不明顯，但未雨綢繆總是上策。

這幾年，通信及相關行業發生的變化令人瞠目結舌。回溯到2001年，諾基亞總裁約瑪？奧利拉（Jorma Ollila）曾說過，“移動互聯網會處于‘移動行業的掌控’之中，而非電腦制造商”。但是，情況在互聯網向移動設備轉移的時候改變了。曾經的行業領導者愛立信和西門子已經消失，而蘋果、谷歌、三星逐漸成為智能機市場的統治者。

類似的產業融合為部分公司的發展打開了大門，而對另一些公司而言卻是不折不扣的災難：諾基亞深受其害，黑莓則不得不艱苦地在技術和財務上與蘋果等巨頭對抗，美國在線時代華納則站在互聯網和媒體內容的交叉路口，苦于沒能利用預期的協同效應。

隨著產業融合，看似毫無關聯的行業開始彼此競爭。事實上，手機行業走上了角力用戶界面的新路，先有蘋果iOS，后有谷歌安卓系統，除此以外的用戶界面都變得過時。用戶越來越青睞市場化的app應用而不是電信營運商設計的服務。這股潮流迅速將諾基亞淹沒，2013年9月微軟宣布收購諾基亞的設備和服務業務。

產業融合往往置已經成熟的產品和服務于危險之中，迫使老牌企業尋求新的生存方式；其不僅會影響一個行業的演變，也會嚴重破壞企業的競爭力與生存能力。諾基亞和其他許多公司的例子表明，對行業發生的改變采取視而不見的消極態度，其代價極其慘痛。管理層必須盡早意識到產業融合，了解公司可以采用的戰略選擇。而戰略選擇主要有四種，即技術先驅、進攻市場、成為“平臺領袖”以及業務轉型。

技術先驅

選擇技術先驅的企業通過提供優越的技術解決方案前攝地推動產業融合。它們早早進入市場，并對技術專業化的程度以及如何控制好知識產權做出明智的戰略選擇。

實行這一戰略選擇的新企業都會認識到，它們必須展示自己的技術潛力，并且評估早期客戶的采用情況。不過其往往要面對一項挑戰：勸服大型運營商和網絡提供商采用他們的技術，且在此過程中保護好自己的知識產權。成功的技術先驅型企業通常通過三種辦法達成目標：

制定標準。推動技術發展的方法之一就是在業內發起標準化運動。加利福尼亞的Kineto無線公司為了推進非授權移動接入技術，特地為手提設備和基礎設施設備構建了一套標準化方法，從而為自己的技術解決方案找到了一個市場立足點。

保持領先地位。技術先驅型企業需要防止被后來的競爭者超越，或者預防競爭對手開發出替代產品。山景公司，一家通過新傳輸技術為無線設備和電視機提供多媒體內容的公司，就提供了一個極好的范例。盡管山景公司對自己的技術優勢信心十足，其創立人仍擔心移動手持終端供應商會進入他們的領域而造成壟斷，所以該公司選擇與多家設備制造商和服務提供商同時合作，以保持公司的獨立性。

爭取非排他授權。技術先驅型企業還會盡量避免簽署排他協議，從而通過多家授權來打開市場。

作為技術先驅型企業，它們往往需要同時解決內部發展、推動產品被市場接納以及保護自己的知識產權等許多問題，以實現成長。正如視頻和數據傳輸服務提供商圓盒（Round Box）創始人所說，“我們要認清我們在與誰合作，考慮如何利用他們的關系、合伙人、專業知識等，同時保護好我們的知識產權”。他補充說，“我們還要在維持自身獨立性的同時，保持與各方的緊密關系。此外，必須保持中立，這能為我們帶來信譽”。

進攻市場

選擇進攻市場戰略的企業往往會嘗試開拓先進的商業應用，通過分裂原有的價值鏈來挖掘營利機會。雖然這些主動進攻市場的企業專長各有不同，但面臨的市場挑戰卻很類似，尤其都需要展示產品供應的可持續性和盈利性。

大多數市場進攻型企業起步于觀察到一些確有價值的商機，通常包括在沒有融合的行業間套利，或者將分屬不同市場的零件組裝成新產品或服務進行銷售。例如，20世紀90年代后期，加利福尼亞州的軟件供應商Good Technology，就致力于提供幫助使用者將移動電郵與企業電子郵件基礎設施整合在一起的解決方案。當然，這是在黑莓和iPhone出現以前。

一旦明確機遇，市場進攻型企業就會迅速敏捷地謀求發展，搜集市場反應的早期證據以及新產品對市場原有規則的影響。此外，他們通常會采用一種特別有效的戰略，包括三個步驟。

建立關系。作為第一步，市場進攻型企業會探尋潛在合作者的意向，有時候會通過中介機構。這可以幫助此類企業將自己的價值主張復制到其他公司，還能從合作者身上獲得市場經驗。

鞏固交往模式。隨后，市場進攻型企業會努力鞏固他們與合作伙伴的關系，以進一步推動產品的發展。雖然這類公司能夠通過銷售應用在短期內獲得收益，但他們更關注如何為合作伙伴提供長期價值。以Good Technology為例，因為其產品有益于移動網絡運營商，因此這些運營商大多選擇為Good Technology的產品提供許可證，而非開發與其競爭的服務。此外，市場進攻型企業與合作者的協作可能出現不對稱，如目標、預期執行時間等。因此，應提前思考清楚方方面面的潛在問題，盡量保證即便合作關系提前終止，也能有助于自身產品發展。

拓展合作關系。在完成上述兩個步驟后，市場進攻型企業會頻繁尋求拓展合作關系的機會，設計形形色色的合作路線圖。結果可能是如Good Technology那樣，與多家移動網絡運營商建立起合作關系，也可能被收購。

此外，由于商機總是稍縱即逝，市場進攻型企業必須快速行動，快魚吃慢魚，盡可能在短時間內壯大公司。

成為“平臺領袖”

選擇集成生態系統戰略的往往是大型企業，它們試圖順應科技創新浪潮，開拓市場機遇。與新興公司不同，生態系統集成商利用自己的專長和市場經驗搭建起“創新平臺”，瞄準與本公司產品互補的產品和服務，從而利用網絡效應增加公司核心產品的總體價值。

網絡效應增強和拓展了生態系統集成商的自營優勢。2003年，業務應用系統全球提供商SAP發現自己處在一個十字路口，究竟是繼續發展傳統的、封閉的業務應用模式，還是關注新興的社交媒體。為此，SAP邀請了第三方開發團隊以及獨立工作者在SAP產品的基礎上進行開發，并以此反過來增強核心產品的整體吸引力。

采取這一戰略的成功企業被視作”平臺領袖“。它們通過自己的生態系統來驅動技術發展，并以此占據有利位置，并為該生態系統的合作伙伴們提供充足經濟激勵，促使其繼續開展互補式的創新。鑒于生態系統集成商對互補產品和服務的依賴，它們的任務不僅止于技術，還包括維持互利互惠的商業關系，具體辦法如下：

提供模塊化生產的條件。生態系統集成商會提供一個核心平臺基礎設施，參與者可以在此獲取和分享工具、軟件和硬件組件，從而減少冗余設計和開發。

確保生態系統的一致性。生態系統集成商需要確保生態系統中的創新活動與企業的整體戰略保持一致，這可以通過決定平臺的接入點以及參與者如何分享知識來完成。譬如，在開發者論壇，管理員可以節制或選擇討論的話題以及參與的人員。

建立捕獲機制。最后，生態系統集成商還要設計好“捕獲機制”，保證每一個合作者都能獲得與自己勞動相稱的收益。其不僅是貨幣收益的保障機制，還有助于合作者們提升名望。

業務轉型

在市場中占據主導地位、客戶基礎強大、品牌資產雄厚且關系網絡成熟的公司可以選擇業務轉型戰略。此類公司擁有著重新定義核心業務模式以及相關技術基礎的天然優勢。

行業領軍企業一般通過產品和服務的增值創新獲取收益。然而，產業融合卻在考驗著這些公司核心技術和產品的生存能力，削弱公司的表現。譬如2007年至2010年間，歐洲原國有移動通信運營商們從每個用戶身上獲取的平均收益下降了大約20%。而一些原有的移動手機行業巨擘，如諾基亞，也紛紛因產業融合和技術日新月異陷入危機。

選擇業務轉型的公司需要了解為什么價值在行業里發生轉移，并努力發掘新的價值源泉；它們需要明白，產業融合帶來的不僅是新穎的設備，更重要的是根本上的新模式，如人們如何交流、分享信息以及獲取媒體內容。具體而言，企業若想成功地轉型業務，可從三個方面入手。

建立良好的客戶關系。準備開展業務轉型的公司應該在一開始首先與現有客戶建立起直接關系，如瑞士電信公司就在移動電話服務業務的基礎上，對新型Wi-Fi熱點服務開展了可行性測試。此外，公司也可以通過創新產品來爭取更多客戶。

新舊業務共存。在初期，保持新舊業務并存無疑是明智的選擇。如果新業務發展順利，就可以慢慢轉移重心，逐漸讓新業務占據主導地位。蘋果2003年啟動iTunes音樂商城支持iPod時就是這么做的；隨著iTunes實現巨大成功，蘋果逐步將更多活動向線上轉移。如今，蘋果利潤中相當一部分來自于銷售在線音樂、電影、軟件和手機應用。

運用間接手段觸及消費者。業務轉型企業可以繞過傳統的渠道去接觸消費者，尤其是可以利用其它行業作為切入點，譬如蘋果以音樂內容和移動通信服務為切入點，惠普則以照片分享為切入點。

（來源MIT Magazine）