卡駱馳去庫存帶來的啟示

事件回放

Crocs（卡駱馳）是一家總部位于美國科羅拉多州的休閑鞋類品牌，主要產(chǎn)品是具有輕巧、防水、防臭、防滑及透氣功能的EVA射出鞋，也就是消費(fèi)者口中常說的“洞洞鞋”。近幾年，受到全球金融危機(jī)的影響，導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷，甚至面臨破產(chǎn)危機(jī)。除了市場下滑的原因，高庫存一直占據(jù)了公司大量的流動(dòng)資金，另外Crocs每月還需要投入大量資金來管理這些庫存。

原因分析

首先，Crocs的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一。Crocs的產(chǎn)品主要是一次性射出鞋，但隨著人們對(duì)這類產(chǎn)品的視覺疲勞，這種單一的產(chǎn)品系列已經(jīng)無法滿足消費(fèi)者的市場需求。3年前，其在中國的兩大OEM廠商寶成和隆典每月出貨量為500萬雙水平，現(xiàn)在降到每月150萬雙左右。為了減少開支，供應(yīng)商先后關(guān)閉多家分廠，處理大量閑置設(shè)備，Crocs在供應(yīng)商心目中的地位也日趨下降，考慮到成本的因素，工廠甚至拒絕配合完成公司設(shè)計(jì)的很多低附加值新品，嚴(yán)重影響了公司的產(chǎn)品發(fā)展策略。單一產(chǎn)品系列多年累積效應(yīng)導(dǎo)致了大量的呆滯庫存，這些流行性特強(qiáng)的產(chǎn)品最終將只能被市場所淘汰。

其次，射出鞋的定價(jià)限制了市場發(fā)展。一雙正版的Crocs射出鞋制造成本約在3美金左右，市場上定價(jià)為30美元，高利潤加速了仿版的出現(xiàn)。位于福建的一家鞋工廠負(fù)責(zé)人坦言，如果產(chǎn)量達(dá)到10000雙，仿制一雙Crocs射出鞋的制造成本可以降到6元人民幣以下，這些仿版鞋在市場上的售價(jià)位于15～20元人民幣左右。

最后，制造商轉(zhuǎn)嫁庫存。鞋類行業(yè)的前10大品牌主要都是通過OEM模式由工廠代工生產(chǎn)，以Crocs的兩大供應(yīng)商寶成和隆典為例，目前負(fù)責(zé)Crocs產(chǎn)品的人員分別縮減了兩成和四成，設(shè)備利用率只有高峰時(shí)期的35%，工廠設(shè)在廣東惠州和越南的分廠先后都轉(zhuǎn)產(chǎn)其他客戶的低附加值產(chǎn)品。訂單的下降迫使制造工廠不得不積極開發(fā)新的客源來維持工廠的日常運(yùn)作，為了生存只能被動(dòng)接受定單的急劇下降和原材料成本的節(jié)節(jié)攀升。工廠的庫存壓力被轉(zhuǎn)嫁到Crocs這些品牌商的身上。

庫存改善的解決方案

現(xiàn)有庫存處理方案

專賣店現(xiàn)場折扣。Crocs在專賣店通過直接給客戶打折、捆綁銷售、贈(zèng)送禮品來提高門店的銷售額。現(xiàn)在人們的消費(fèi)變得更理性，逆勢銷售狀況好轉(zhuǎn)可能也因人們的理財(cái)觀念改變而造成。

舉辦大型展覽會(huì)。借助公司的品牌效應(yīng)，Crocs在2011年7月和8月間，先后在新加坡、中國香港以及臺(tái)灣舉行了三場展覽會(huì)，為期三天的展覽會(huì)銷售數(shù)量分別達(dá)到了4萬雙、12萬雙和8萬雙，接近公司產(chǎn)品在這些地區(qū)全年的銷售額；如果加上在歐美等國家的展覽會(huì)，總共為公司回籠資金預(yù)計(jì)超過500萬美元。

參與公益活動(dòng)。Crocs多次聯(lián)合當(dāng)?shù)丶t十字會(huì)給學(xué)校、社團(tuán)無償捐助了大量的成品鞋（這其中很大一部分來自公司庫存品），這樣Crocs無需拿出大筆資金既為有需要的人提供了援助，又在無形中為公司做了廣告。

中長期庫存改善規(guī)劃

要將庫存管理問題從根本上解決，必須有一個(gè)高效率的團(tuán)隊(duì)組織。

去年Crocs迎來了一位有著數(shù)十年傳統(tǒng)鞋業(yè)工作經(jīng)歷的CEO，其上任后對(duì)計(jì)劃和物流系統(tǒng)進(jìn)行了改革：重整公司在新加坡的計(jì)劃部門，工作重點(diǎn)不再是制造商的材料和生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度，而是公司內(nèi)部各區(qū)域的需求分析及安排，將計(jì)劃總部移居靠近OEM工廠的中國大陸；積極加強(qiáng)物流過程的監(jiān)管，對(duì)運(yùn)作體系中的庫存狀況予以實(shí)時(shí)跟進(jìn)和動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)；通過外部引入先進(jìn)的管理理念和信息共享平臺(tái)，為公司內(nèi)部培養(yǎng)更多業(yè)務(wù)精英，短期內(nèi)減少過多的大規(guī)模投資。

與此同時(shí)，在中國設(shè)立物流總部，負(fù)責(zé)全球的庫存和配送運(yùn)營，逐步減少其他地區(qū)分散的配送中心。另外，逐步精減其他的部門設(shè)置，將模具開發(fā)、零部件開發(fā)、包裝設(shè)計(jì)等工作逐步轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商負(fù)責(zé)，公司研發(fā)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品設(shè)計(jì)，加強(qiáng)銷售團(tuán)隊(duì)的實(shí)力建設(shè)等。

庫存改善的物流外包方案

盡管Crocs很早就建立了ERP平臺(tái)，但受到諸多因素的影響，其公司和主要的供應(yīng)商庫存管理仍然處于失控狀態(tài)。全年因交期延誤導(dǎo)致的空運(yùn)費(fèi)用能超過350萬美金，準(zhǔn)時(shí)交貨率僅僅為83.9%。最終Crocs高層決定采用聯(lián)合庫存管理的模式，由公司和供應(yīng)商聯(lián)手協(xié)助第三方管理公司在中國區(qū)的庫存，并正式授予基華物流以管理Crocs在深圳的配送中心。

通過這次業(yè)務(wù)剝離，Crocs借助于基華在物流方面的網(wǎng)點(diǎn)、運(yùn)輸和信息化基礎(chǔ)優(yōu)勢，增加了供應(yīng)鏈的敏捷性和協(xié)調(diào)性，運(yùn)用先進(jìn)的管理分析軟件，通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合以改善產(chǎn)品流通的速度來減低對(duì)安全庫存的要求，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)降低庫存的目的。

庫存改善的信息技術(shù)方案

盡管減少了成品庫存和供應(yīng)商的材料庫存，Crocs仍希望能監(jiān)測全球幾家主要供應(yīng)商的生產(chǎn)、包裝、出貨以及分銷商庫存管理優(yōu)化等工作，防止錯(cuò)送和漏送，因此Crocs與深圳遠(yuǎn)望谷信息技術(shù)有限公司合作研討在鞋子上安裝電子標(biāo)簽。在兩周多達(dá)1500次的監(jiān)測測試中，Crocs監(jiān)控的準(zhǔn)確率達(dá)到了99.28%，結(jié)合供應(yīng)商倉庫現(xiàn)有的自動(dòng)運(yùn)輸控制系統(tǒng)，Crocs可以準(zhǔn)確無誤地掌控到出入庫產(chǎn)品的準(zhǔn)確數(shù)量、生產(chǎn)日期和在倉庫的擺放位置，成功地改善了庫存管理。

快速反應(yīng)“鏈”出來

市場瞬息萬變，今時(shí)今日的服裝企業(yè)不應(yīng)局限于積極消化庫存本身，更重要的是完善供應(yīng)鏈，保證企業(yè)的運(yùn)作暢順。

在目前市場增速放緩的現(xiàn)實(shí)環(huán)境下，走在最前面的品牌商應(yīng)該探索運(yùn)用運(yùn)營與供應(yīng)鏈管理方法，改變傳統(tǒng)的分工組織方式、業(yè)務(wù)流程關(guān)系；充分釋放存量資源效能，提高資源配置效率；以盡可能密切和迅速的方式使得供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)平衡，積極解決庫存問題，為企業(yè)開辟更大的發(fā)展空間。

“看菜吃飯” 以客為準(zhǔn)

長久以來，中國服裝業(yè)曾有意無意地走上了以量取勝的路子。在“生產(chǎn)商—品牌商—代理商—零售商”的模式里，代理商通過當(dāng)?shù)亓闶凵痰挠唵瘟款A(yù)估向品牌商訂貨量，品牌商以代理商的訂貨量為依據(jù)下單給生產(chǎn)商。

而上述渠道產(chǎn)生的預(yù)測信息摻雜了各利益相關(guān)方的博弈，不見得真正反映了消費(fèi)者的購買邏輯，與消費(fèi)者實(shí)際需求也存在不小差異。代理商往往傾向訂購較多的商品以備斷貨；品牌商為滿足代理商的需求而儲(chǔ)存更多商品以備補(bǔ)貨；生產(chǎn)商為了應(yīng)對(duì)品牌商的需求和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的諸多風(fēng)險(xiǎn)，再擴(kuò)大生產(chǎn)量。從零售商開始沿著供應(yīng)鏈到生產(chǎn)商逐級(jí)放大產(chǎn)量，最終容易在各環(huán)節(jié)造成庫存壓力。

軟硬兼施 疏通鏈條

ZARA的每種款式最多補(bǔ)貨一次；2～3個(gè)星期未賣出的產(chǎn)品，將會(huì)被運(yùn)往該國其他分店或者西班牙總部；服裝行業(yè)一般只能出售60%～70%的產(chǎn)品，ZARA的比例則可以達(dá)到85%；每周更新款式2次的頻率，確保了每種款式上架小于3周……

驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)同運(yùn)作，需要兼?zhèn)湟卉浺挥矁煞N素質(zhì)。正如ZARA的延遲生產(chǎn)策略，營銷部門能提前調(diào)研、再參考設(shè)計(jì)師對(duì)市場的敏銳觸角來把握市場需求，進(jìn)而從市場源頭最大限度預(yù)防信息失真。硬件方面，ZARA的流程創(chuàng)新也利用了便捷的網(wǎng)絡(luò)科技，通過銷售終端系統(tǒng)（POS）、射頻識(shí)別標(biāo)簽、條形碼掃描器和自動(dòng)識(shí)別的應(yīng)用，直接從源頭獲取銷售信息。

除此以外，ZARA以物流配送中心的方式滿足散布在各地的零售商，在總部西班牙拉科魯尼亞以及薩拉戈薩市各有一個(gè)物流中心；在拉科魯尼亞和智利的圣地亞哥則各設(shè)有一個(gè)空運(yùn)基地，品牌的營銷費(fèi)用幾乎全部投入物流系統(tǒng)的擴(kuò)充和改善，以擴(kuò)大配送范圍，提高配送速度。

為確保每一筆訂單準(zhǔn)時(shí)、準(zhǔn)確地到達(dá)目的地，ZARA采取每小時(shí)能挑選并分揀超過8萬件衣服而出錯(cuò)率不到0.5%的激光條形碼讀取工具對(duì)服裝成品進(jìn)行分揀。根據(jù)各門店下達(dá)的訂單進(jìn)行配送，通常訂單收到后8小時(shí)內(nèi)運(yùn)走貨物，每周給門店配貨兩次。在歐洲的各門店由物流中心用卡車直接運(yùn)送；兩個(gè)空運(yùn)基地運(yùn)送的貨物到達(dá)美國和亞洲后，再用第三方物流運(yùn)送到門店；如果必要，也會(huì)利用輪船來運(yùn)輸，再結(jié)合第三方物流送達(dá)門店。

記者手記

“庫存”需冷靜

庫存可怕，庫存又并不可怕。行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)依循的始終是市場規(guī)律，而市場是公平的，優(yōu)勝劣汰就是市場的恒定法則。中國服裝上市公司存貨水平尚處于可控范圍，大部分企業(yè)，乃至全行業(yè)，未達(dá)到“危機(jī)”地步。

無可否認(rèn)，目前部分國內(nèi)品牌服裝企業(yè)的確有庫存不合理增長的情況，中國服裝業(yè)面對(duì)坊間高庫存的質(zhì)疑，除了通過積極消化不合理庫存來治標(biāo)，還要改善原有的經(jīng)營模式，以更有效的精細(xì)化管理方式有效降低庫存，保持生產(chǎn)商、品牌商、代理商和零售商的庫存平衡。在學(xué)習(xí)西方快時(shí)尚品牌發(fā)展模式之余，也要學(xué)習(xí)它們的供應(yīng)鏈管理，建立快速便捷的區(qū)域內(nèi)甚至跨區(qū)域的調(diào)撥機(jī)制，驅(qū)動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)快速協(xié)同運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)商、品牌商、代理商和零售商在合理、健康的庫存狀況下達(dá)成業(yè)績?cè)黾印?/p>

2013，輕裝上陣。（羅欣桐）