做針織品牌，要先學會“超車”

最近，王曉林的視野有點“窄”。對于業內其他人對他的這種評價，他不予品論。

王曉林在服裝領域服務的品類有男裝、皮裝、牛仔、運動以及室內運動，他們在市場上的占有率有大有小，也正因此，讓王曉林對服裝市場上各品類的活躍程度了如指掌。

“針織類的產品，市場空間會越來越大。”對于這種說法，他有著自己的一套支撐理論。

“當滿山遍野插滿了紅旗，你只需要插上不同顏色的旗子。比如現在要做就做童裝、泳裝以及居家服，而不是男裝、女裝以及運動裝。”王曉林笑著說，對于擅長研究市場與發現新市場的人來說，剛剛興起的品類空間反而更大，這需要具備一個發現的眼光。

眼光決定“車”型

“對于從事針織行業的企業家來說，下一步發展需要專注產品性能和市場需求。”王曉林說道。

他以曾服務過的浩沙為例分析道，浩沙將泳衣、健身瑜伽服這樣的室內運動服飾細分“藍海”市場，劍走偏鋒，大獲成功。截至2013年，浩沙國際的零售終端店鋪接近1400多家，覆蓋全國29個省份及直轄市。泳衣雖然是整個服裝產業當中很細小的一個部分，但其市場容量卻被挖掘得如此之大。

王曉林說：“一個合格的實戰營銷專家，需要兩個方面的能力，即硬件與軟件。硬件是專業、經驗，軟件即心態和智慧。一個合格的操盤手就是把企業的運營目標達成，而不只是達成銷售目標。”王曉林進一步解釋說，銷售目標是指年度銷售回款和市場建設指標，而運營目標就是企業遠景規劃和目前經營狀況相結合的多項指標。

當一個合適的操盤手已萬事具備時，下一步就是選擇合適的時機，適時“超車”。

選好超“車”時機

超車誰都會，但最關鍵的就是學會瞄準契機，一步到位。 “彎道超車”相比其他道路超車，效果更好。當然，企業的“彎道超車”必須是同時具備市場、對手、自身三個因素，在對存在問題進行量化分析后，建立一個立體營銷的整合行為或者營銷方案，才能稱為“彎道營銷”，而不是簡單的“彎道超車”。“彎道超車”只是手段，而手段背后要有實體做后盾。

王曉林曾成功運用“彎道超車”理論和實際操作，對于某品牌在行業中進行了超越。

當時市場情況并不好，品牌在當地經營3年虧損超過2000多萬元，市場萎縮了1/3。當他接手之后，用了3個月時間進行了解和摸底，針對現實情況，他從四個方面進行了改革：

首先從定位和影響力上，做區域型的強勢品牌，進行戰略運營的彎道超車。

其次從單品的性價比上超越對手，做銷售冠軍，商品區間銷售的彎道超車。

再次，實施創新的聯營政策，使店鋪數量增加，超越對手，渠道企劃實現彎道超車。

最后執行扁平化管理，使在銷售量和利潤增加，但費用降低，超越對手。

實施半年后，該品牌同期環比銷售總量增 35%，費用率控制下降13%，開店率增加23%。

賽“車”不止一個終點

“在細小的針織產業當中，像針織內衣、家居服、文胸類等品牌，不同的品類有著不同的終端渠道模式。”每個品類都會有各自的渠道模式，針織品未來的市場新渠道有兩種路徑。

第一是“集成大店”模式。國際以這種模式成功的案例如優衣庫、H&M等，都是以“集成大店”爭取市場份額。模式：顧客購買需求在于強大的商品陣容，形成了疊加消費和附加消費。集成大店在針織行業上來講，也有稱為“一站式購物”“生活館”“內衣家具館”等。就是把多品牌、多品類的產品，集中在一個固化的商業區域里面銷售，達到提升銷量、降低費用、增加利潤的商業行為。國內來講，目前各省都有自己的區域品牌，比如戀伊一站式購物中心、偉偉內衣家居館等，但統領全國的品牌，目前市場上還沒有。

第二是相對于產品更細小的品牌，比如說襪子、文胸等產品，渠道模式是“精品小店”。精品小店模式：通過一街兩店或一街多店，統一形象店鋪，密集銷售。從渠道模式盈利結構和市場運營操作來說，產品的品質做到專業和優質，統一裝修風格和強化著裝和服務標準，把消費者從雜貨店和批發拿貨店里的顧客分層出來，形成自己的盈利模式和經營模式，來面臨洗牌和市場調整。

對于未來針織產品的市場前景，王曉林表現得很樂觀。

未來的“集成大店”市場前景廣闊，延伸的空間很多；新生的城市生活中心、購物配套設施，延伸了消費空間。特別是國內一線城市的區域中心建設，以及國內二三線市場消費水平的提高，為企業發展的機遇和空間有很大的預留空間。對于選擇渠道模式為集成大店的企業來說，加強商品采買和企劃、品牌文化的傳播和品牌形象的樹立，對于未來企業發展遠景宏偉。

而未來的“精品小店”模式，在一線市場機會很多，滿足消費的顧客群體逐年增加。同樣，二三線市場的崛起，也是一個彎道超車的絕好機遇。選擇此類盈利模式的企業，要做好產品的品質以及供應鏈。因為在消費者和顧客心里，你是專業和專注的專家。

“當然，有人會問我選擇‘大店’，還是‘小店’？就看你商品和品牌的屬性，以及可掌控的資源。心有多大，市場就有多大！”王曉林表示，針織類的企業，應把握好彎道超車的機會，在新的市場調整機遇期，實現迅速崛起。