四有“心”人張煒東

中國的面料產業正向中高端水平邁進，產品競爭已上升到了產業鏈競爭，中國制造如何打贏這場世界大戰？4月下旬的一天，筆者走進張煒東辦公室，前來探求企業穩健增長的密鑰。

管理有細心

“每年我都要買一本書，推薦給我們的十幾個中高層看，這是他們的學習指標，我還會出題目考他們。”今年，張煒東推薦的是《向毛澤東學管理》，這是他在機場候機時買的，書中所述的“紅色管理學”——如何用一種思想來凝聚企業戰斗力？讓他很受啟發，于是他看了很多遍。

張煒東愛鉆研，特別是企業管理的學問，他一直廣納博收，有了好想法就立即付諸實踐。早在2002年，他就在企業里推行“營銷員負責制”，在擬定目標的前提下，充分調動一線銷售員的自主性和積極性，讓客戶滿意、員工開心、企業獲益。

“賒賬”是行業潛規則，新凱盛最初也面臨這個難題：“企業生產很紅火，銷售渠道也暢通，卻常常資金周轉不靈，因為銷售員只管發貨不管追款，結果一清賬嚇我一跳：原以為賒賬最多不會超過百萬，結果清理出來竟超過了400萬元。”

張煒東開始強化管理。2004年，新凱盛自主開發了一套“應收款管理系統”，所有采購、發貨、進出賬目都納入了管理系統，同時出臺了一套“按時計息”的獎罰措施，讓銷售員和責任牢牢捆綁。如此一來，新凱盛的賒賬現象得到了有效改善，非正常壞賬幾乎為零。說到這里，張煒東樂了起來：“這套管理系統太有用了，也是我從書上學來的。”

隨時隨地學管理，張煒東很欣賞稻盛和夫的“阿米巴定律”，并列舉了著名的“雜貨店”例子：一個賣蔬菜、水果、魚的雜貨店，如果將所有銷售收入都放在一個盒子里，就無法確認每樣商品的盈利狀況；但如果放在不同的盒子里，店主就非常清楚每樣商品的盈利狀況，并據此調整商品組合。根據“阿米巴定律”，2008年，新凱盛推出了“部門負責制”，部門之間簽合同，獨立核算，使企業的生產損耗從10%降到了8%，一年就節省了200萬元開支。

今年，新凱盛又開始對車間主任、班組長做二級考核，進一步細化管理，控制成本。張煒東說：“好習慣是需要引領的，只有培養員工的成本意識，逐步形成一種習慣，才能真正做到管理精細化。”

發展有重心

2007年，張煒東一度涉足房地產，但折騰了兩年，他又回到了本行。直到現在，他回想起來還直皺眉頭：“在本行業都做不到第一，還跑去別的行業里廝混，是不可能持久的。人不能想七想八，要把眼前的事做好。”

在新凱盛的官網上，有一個醒目的目標：力爭在2014年建成“三個基地”和“一個中心——針織絨類生產基地、高檔針織運動休閑面料生產基地、特種印花面料生產基地，一個“針織研發中心”，達成產值6億元、出口2000萬美元、利稅3000萬元。張煒東說：“面料本身就是好行業，不是夕陽產業，我對此很有信心。”

新凱盛走的是高端路線，目前針織面料日產量120噸，年產量4萬噸；各類針織床上用品300萬件套；搖粒絨出口在國內能進前三。“我們的產品主要出口歐洲、日本、韓國等地區，合作伙伴均為國際著名企業，環保要求特別高，對每缸布都要進行樣品跟蹤，在得到確認后才能大批發貨。”張煒東說，新凱盛已獲得Oeko-Tex Standard 100歐洲綠色環保產品認證，并且已達到最高的嬰兒用品級別。新凱盛還是美國自然資源保護委員會（NRDC）的第一批會員企業，也是國內首家通過紡織服裝全球回收標準（GRS）認證的企業。

這也解釋了，為何新凱盛是一家外貿型企業，卻并未受到外貿嚴峻形勢的影響。“我們有穩定的客戶，并且按信譽度將客戶分成A、B、C三類，主動穩定生意大、信譽好的A類企業，削減、控制信譽差的C類企業，20%的A類企業占到了我們整個銷售的70%，這就保證了經濟效益。”

新凱盛把自己定位為“再生滌綸長纖制品專業供應商”。“未來我就圍繞著滌綸（部分錦綸）來做，滌綸的可變性強，可以做出幾百種不同的風格，產品開發潛力大，可以說我一輩子都做不完。”張煒東闡釋說，“與原生滌綸長纖相比，相同數量的再生滌綸長纖可減少70%的二氧化碳排放，既保護了環境又節約了資源，利國利民。現在雖然價格較貴，但隨著環保意識的提高和產量的增大，將來價格也會下降。”

“現在普通針織面料都論公斤賣，而在我們的特種印花面料基地，有一款高科技滌綸面料是按米賣的，我每天可生產幾千米！”張煒東說這就是“錯位競爭”，未來新凱盛的新產品會朝環保、可再生的方向走，開發一些功能性面料，如保暖面料、陽離子面料等；在開拓新市場方面，俄羅斯等新興市場正被納入視野，“因為那里缺乏輕工類產品，而絨類產品很適合寒冷地區。”

技改有決心

參觀新凱盛的廠房，有種與眾不同的感覺。一般廠房都是大平房，而新凱盛的廠房是上下四層的樓房——白坯布先送到四樓梳毛、燙光，然后下到三樓預定型、印花，再到二樓拉毛、搖粒、剪毛、定型，最后到一樓進入產品倉庫，裝箱發貨……這種縱向的后整理工藝流程，不僅生產效率高，土地利用率也高。

“在常熟，我們是第一家這么做的企業。”張煒東自豪地說，“為了實現‘錯位競爭’，破解紡織品同質化難題，紡機設備是基本，我們要用高新技術改造傳統產業”。

張煒東介紹，新凱盛從2009年開始大舉技改，廠房、設備投進去2個億，引進了很多國際一流的設備。比如，“我們的染缸是臺灣亞磯的，定型機是門富士的，圓網印花機是西安德高和MBK的。”但在新凱盛，筆者見到最多的還是鷹游紡機的設備，天藍色的外觀在車間里尤為醒目。

“我們從1999年就開始合作了，鷹游專門做搖粒絨的起毛機，第一臺就落戶在我們新凱盛，巔峰時期新凱盛有5條線共30臺起毛機，現在更新后還有18臺；鷹游的燙光機我們用得最多，現有將近50臺，將來隨著產品品質要求的提高，還會購進更多燙光機；鷹游的平幅水洗機也有1臺在用……”談到鷹游，張煒東起了話頭，“我先后接觸過鷹游紡機三任總經理，但其服務理念一直未變，并且越來越先進，這很難得，因為只有理念接近才能長久合作。”

張煒東說：“因國內鋼材質量不高，會影響到紡機設備的穩定性，但鷹游發揮自身在碳纖維領域的優勢，用新材料替代傳統鋼材，讓起毛輥、梳毛輥等傳動軸的使用壽命大大延長，并且成本明顯降低、節能效果更好。”

“鷹游公司的設備，很注重操作界面的友好性，人性化設計做得到位，并且樂于聽取用戶建議，比如我們曾經對燙光機的‘對中裝置’提出改進意見，最后他們采納了，這一點非常重要。”張煒東說，“我們對設備要求是一流的，只要能減少一個工人，就算多花一二十萬我也愿意。但目前國內設備存在的一個問題是，新設備剛出來時都很好，過了幾年后故障率就很高，這一點不如國外設備。我與很多紡機企業老總交流過這個問題。”

張煒東認為，新凱盛的大規模技改現已告一段落，但小范圍的改進會不斷來做，比如最近可能會引進一款很尖端的意大利磨毛機，將近200萬元一臺，用于滌氨綸。“我們的工廠規模已經夠大了，未來更多精力將放在拓展銷售網絡上。我內心的想法是把新凱盛做成‘大貿易+小工廠’模式，就是客戶多、訂單量大，我只保留自己的核心工廠，部分生產加工可以外協。”

企業有愛心

在新凱盛的廠區里，迎面豎立著一塊巨大的招牌——“讓我們共同成長”，張煒東的名片上也同樣印著這句話，這是新凱盛的核心價值觀。張煒東18歲就開始做銷售，深知任何時候都要把員工放在第一位。

“我最擔憂的是人，企業越做越大，人越來越多，如何讓下面的人才上來？員工如果沒有盼頭就會流失。”張煒東說，他曾參觀過韓國一家大型服裝企業，這個企業的“社訓”叫“敬天愛人”，這令他很震撼。“企業首先要感恩員工，員工才會感恩企業。我們成立了關愛基金，每年拿出銷售額的千分之一，作為員工子女的獎學金。”

最近，張煒東讀了馮侖的《理想豐滿》后感慨頗深，書里談到了“股份制改革”的艱難，而這正是張煒東在醞釀的大動作。“我想要吸收一批高管進來，給予一定的股份，大家一起來共謀發展。”

采訪到最后，話題又回到了《向毛澤東學管理》一書。“毛澤東思想的靈魂就是以人為本，這是我的總結。”這就是張煒東，腦子里思考不停。

現在，他每天早上8點按指紋打卡上班，跟普通員工一樣；得空的時候，他會在微信“朋友圈”里交流，互相分享和鼓勵，用他的話講這是“傳遞正能量”。

他很清楚自己的短板，目標也很單純，就是把面料做到極致——“我覺得比做房地產更充實。”他眼神堅定，內心平靜，正應了那句話：心靜，思遠，志在千里。