對企業人本化管理的探討

摘 要： 積極心理學作為獲得幸福感的一種主導心態，能讓員工積極工作，從而為企業贏得忠實顧客群，并最終獲得高營業額和利潤額。“海底撈”火鍋在異常激烈的火鍋行業中脫穎而出，以其特色的服務在一片紅海中辟出了一片藍海，得到了理論界和實業界的廣泛關注。本文探索性地將積極心理學理論應用于“海底撈”的員工管理實踐，以期對餐飲行業的員工管理有所啟示。

關鍵詞： 企業管理 人本化 海底撈

一、前言

現代管理者，在面對激烈的市場競爭、人才競爭中正努力創新經營理念，以求能夠充分調動員工的積極性，不斷提高員工的素質，為企業塑造一個優良的形象從而增強企業的競爭力。人本化管理則是現今企業管理的首選理念，在企業中脫離了人的任何實踐都是毫無意義的。如何待人、用人是提高企業管理效率的首要問題。人本化管理就是以人為本，即以人在世俗世界的幸福和發展為根本，經過對人性及人的需求進行探討研究，發現人雖然是趨利避害的，但在一定的環境下，是可以有所改變的。實際上，人就是通過不斷比較、選擇滿足自己的需要并達到追求的目標。人的這一本性說明人是可以被管理、被改造的，是愿意通過為他人提供服務，與他人和諧交往獲得自身的滿足的。

在現實中，情感管理是人本管理的基礎。人具有豐富的情感需求，且人都是以感情為紐帶生活在社會群體中的。因此，在企業管理過程中，與員工的情感交流溝通應是第一位的。

二、海底撈的人本化管理

nETloknam5+hheGLATPm9Q==海底撈餐飲有限責任公司是一家以經營川味火鍋為主，集餐飲、火鍋底料生產、榮譽連鎖加盟、原料配送、技術開發為一體的民營企業。海底撈老總張勇，在1994年還是四川拖拉機廠電焊工，當時他利用業余時間賣起了麻辣燙。經過18年的打拼，海底撈公司已在北京、上海、西安、鄭州、天津、南京、杭州、深圳等全國16個城市擁有75家直營店，現有員工15000余人。海底撈公司的成功已經成為餐飲界的一個熱點現象，吸引了眾多媒體的關注。事實上，海底撈公司的成功主要在于其對員工以情感管理為基礎的人本化管理、經營理念的良好運用。

（一）以人為本的內部環境

創造一個以人為本的企業內部環境，使員工在企業和諧向上的管理氛圍中實現自我、激發其創造力，從而使其能夠更好地為消費者提供滿意的服務。具體的：第一，從企業員工工作、生活所需的物理環境入手，為員工營造一個舒適的工作、生活環境，有助于保護企業員工的身心健康，從而提高員工的工作效率。第二，為企業建立一個良好的、積極的精神心理環境。組織內部員工通過人際關系的協調，歸屬感、奉獻等精神的培養，提高員工間的合作程度，能夠達到部分之和大于整體的效果。第三，創造反映企業組織文化精神的文化環境。著眼人的需求尊重員工、關心員工，通過組織的制度文化和精神文化的建設，使企業形成積極向上、思維活躍的文化氛圍，以使員工樹立積極的人生觀和正確的價值觀，進而提高其工作的積極性。

海底撈公司給員工住正規住宅，有空調、暖氣，可免費上網，每天步行20分鐘就能到工作的地方。除此之外，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛生，換洗被單。在四川簡陽，海底撈還建了海底撈寄宿學校，為員工解決教育問題。優秀員工的一部分獎金還會每月由公司匯給在老家員工的父母。這一套工序下來，員工就可以把心全部放在工作上。這一系列行為就是努力為員工創造一個滿意的、舒適的工作環境。海底撈的獨特管理方式使得員工在工作中充滿激情，于是創新意識不斷涌出。如何加強與員工的情感交流與溝通，如張勇說，答案很簡單：把員工當成家里人。

（二）良性的晉升渠道

海底撈的管理者深知一個道理，良性的升遷制度必須以公平為前提，就是要給所有員工一個公平公正的環境。在海底撈內，只有財務總監和采購總監是從外聘請回來的，其他所有干部都是從基層做起。其內部實則是“師徒制”的傳承模式。而除了建立一個公平的競爭環境，海底撈還建立了一個“必升”的晉升模式，每個人在一個崗位連續工作一段時間都表現優秀，就可以實習更高一級職務，實習合格后就正式上任。同時，任何一個進入海底撈的員工如果連續三個月被評為“先進”就可自動升為“標兵”；連續四個月被評為“標兵”就可自動升為“勞模”；連續六個月被評為“勞模”就可自動升為“功勛”。在這近乎“必升”的升遷模式下，使得大部分員工愿意堅持下來。

（三）寬松的工作環境

海底撈的員工相對于其他餐飲企業的員工來說，享有很多“特權”。只要是為了滿足客人的要求，基層服務員可以享有打折、換菜甚至免單的權利，事后只需口頭說明即可。此外，海底撈還鼓勵員工在工作中創新，在海底撈的內刊上有這樣一句話：倡雙手改變命運之理，樹公司公平公正之風。在海底撈內那些為人廣為稱道的細節服務其實都是員工提出的建議，并且創意一旦被采用，就會以員工的名字來命名。這樣，員工不僅得到了尊重，而對其他員工也是個很大的鼓勵。這樣的工作環境，不僅對員工、企業有好處，更為客戶對服務的滿意度提供了源源不絕的心意。

三、對人本化管理的啟示

海底撈的所有做法都是可以被復制的，唯獨員工是沒法復制的，而這恰恰是其核心競爭力。海底撈服務的標準是要求每位客人覺得服務員是在盡心盡力地服務，很樂意為他服務。比如：有的員工不善交流，但他可以一溜小跑地為客人買冰淇淋；有的員工喜歡說話，就可以跟客人海闊天空地聊天，這種標準不是其他店可以輕易學來的，因為每個這樣的服務員都是管理者。海底撈很多具體服務，比如：等位時提供美甲、擦皮鞋服務；為長發女士提供橡皮筋等，雖已經被很多餐館效仿，但是基本都是形似神離，他們的員工僅僅是用雙手為客人服務，而海底撈則培養員工用心關心。

總之，企業要想成功，就應充分重視企業員工滿意度培養。但當其他企業在借鑒這種經驗時，也應該注意與本企業的實際相結合，而不能盲目照搬照抄，這其中最主要的就是要區分不同性質企業員工的不同需求。員工滿意度是員工心理上的主觀感受，由于受到個人價值觀的影響，不同員工對同一事物會存在不同理解。只有在滿足了員工需要的前提下，才可能使其獲得較高的工作滿意度，從而提高客人的滿意度。針對不同行業都對員工的滿意度加以關注，做到人本化管理。在此理論之上，企業應根據自己的具體情況提出適合自己的方式方法，對不同的員工采取不同的激勵方式，這樣才能真正起到激勵的作用，真正做到人本化管理。