淺談總承包管理模式下分包管理

劉繼龍 王昕 張學明

【摘 要】提高企業核心競爭力，大型企業必然集中優質資源，提高項目管理水平，提高專業技術水平，提高生產力。項目總承包管理是企業提高項目管理水平的必經之路。總承包管理的內涵，就是施工合同、施工界面、施工進度、工程質量、勞務分包（專業分包）的管理，界面管理的重要內容就是分包的管理，因此分包管理是建筑企業上等級、上臺階、抓管理、促發展、提升核心競爭力的必然。

【關鍵詞】總承包管理；分包管理；協調管理

一、總承包管理模式下分包管理現狀

施工總承包單位對分包單位的協調管理，長期以來，無論是國外還是國內，在理論還是實踐方面均是一個薄弱點。盡管在工程量清單計價形式中，增加了總承包服務費。但目前許多項目工程量清單和簽訂的施工合同條款卻難以企及和達到合同履約所必要的深度，特別是施工總承包對指定專業分包單位的協調管理范圍和內容缺乏詳細的約定。

目前部分總包施工企業把“土建主承包+收取專業分包配合費”理解為就是項目管理，從而引起諸多業主的不滿，也妨礙了總承包管理的健康發展。最根本的原因就是，部分施工企業將項目管理的任務與項目本身的任務混淆在一起，他們忘記了項目管理的五項工作，即計劃、組織、實施、激勵、控制。

二、施工總承包中的分包管理

總承包企業專門從事項目管理工作，將所有的具體施工分包出去，做好項目集成，做好分包管理，做好企業的不斷提升，員工素質不斷提升，管理效益的不斷提升。而總包對分包的管理對一個工程順利實施至關重要，要求總承包有豐富的項目管理經驗，對分包界面的計劃、技術、質量、安全管理好，才能有效地控制住整個工程的進展。

（一）分包合同管理

一些項目經理認為使用了分包單位是轉嫁了風險和責任，減輕了自己的壓力，實際上FIDIC合同條款規定，不管是否使用分包商總包的風險和責任都未減少。

從市角度看，總承包單位既是買方又是賣方，他即要對業主負全部的法律和經濟責任，又要根據分包合同對分包商進行管理并履行有關的業務。

（二）分包的進度管理

對分包進行進度控制的目的，是要按照承包合同規定的進度和節點要求完成，工程建設任務，整合、監督、檢查、引導和糾正的過程，是一項系統工程，具有階段性和不均衡性，是一個動態的管理過程。總包商對界面要劃清，對進度要推進。

（三）分包的協調與溝通管理

在我們的分包管理思路中、計劃、協調、進度的關系應該是：計劃60%、協調25%、進度15%。溝通是以良好的管理理念與經驗為前提，綜合各方面的信息經驗，建設并與分包單位相關人員問題所在可能出現結果的過程。

三、分包管理中的總包要素

分包界面的管理需要有強有力的總包團隊的管理與支撐，從而對總承包商的管理、隊伍建設，項目經理個人要素，都會有更高的要求。

（一）前瞻性的總包管理

（1）決策上的前瞻性，總包的工作必須要有超前思維，超前決策，決定在工作之前，前瞻性進行項目的全過程策劃，分包界面的劃分，計劃節點的制定。

（2）經營上的前瞻性①合同管理的前瞻性分析、把關。②企業產業鏈延伸的前瞻性加入。

（3）技術的前瞻性①提前防止界面分工之間造成的技術風險。②引領技術發展方向，提升技術的技術含量。③前期制定項目的技術大綱。

（二）總承包管理單位的服務意識

一個項目建設能否成功，能否進行有效的投資控制、進度控制、質量控制、合同管理及組織協調，很大程度上取決于項目管理服務的水平。是否能為分包單位解決問題，服務分包，是管理分包單位的重要因素。

（三）總承包單位的隊伍建設

在積極推行總承包管理模式的同時，必須要高度重視項目管理班子的隊伍建設。在傳統管理班子的基礎上增加新型管理人才。

（1）提高設計協調能力，增加設計、協調人才。

（2）形成技術創新體系，增加技術人才，為施工總承包管理的發展提供技術支撐。

（3）提高合同管理水平和履約能力，增加合同管理人才，是實現施工總承包管理的有力措施。

（四）總承包單位的制度管理

總包的管理制度規范化、程序化，做到總包管理制度在前，工作在后。對內便于管理，能形成一個完整的核算單位， 對外有一個明確的承擔責任形式，便于社會監督與管理，獲得分包信賴。

四、本項目在總承包管理模式下的分包管理

本工程為陜西省核工業二一五醫院整體遷建項目門診，醫技，病房樓。項目用地位于咸陽市區內，包括車庫、設備用房、直線加速器室、兒科、ICU 及相關科室病房、會議室等，是一所三級甲等綜合性醫院。

本工程門診，醫技，病房樓，是由南北2棟高層病房樓和門診，醫技部分的裙房構成綜合一體化建筑。建筑地下2層，裙房部分地上5層，兩座病房樓地上12層，總建筑面積91231㎡。

項目總承包管理部自成立以來，在合同上建議業主試行總承包管理，推薦試行總承包管理合同，與每一家參建單位（專業分包單位）或設備供應商簽訂三方管理合同，并連簽署安全管理協議書、施工進度責任狀、廉政責任書、各家的施工任務一并進入總承包單位，由總承包對各家的施工進度、質量、安全、成本、文明施工承擔連帶責任。各家的施工任務有總承包單位負責，對業主負責。

各項目進場后，針對項目的實際情況展開項目策劃，從施工技術方案的合理性、經濟性、安全性、可操作性、實用性等方面做了工作專項策劃；高大模板支設、加速器超厚混凝土施工、邀請專家做了專項論證；針對陜西省優質結構工程、陜西省長安杯、魯班獎這三個獎項，項目總承包管理部派專人做創優資料、編制專項施工方案、創優策劃、工序工藝策劃。借鑒以往成功的經驗，項目部針對各級獎項的要求標準，制定了專項檢查措施、驗收措施、糾偏改正措施。做到問題消滅在施工過程中，及時解決了各種工程的通病，確保一步一步通過各級獎項的驗收。

項目總承包管理部下設十幾家分包單位。針對這十幾家分包單位，結合項目特點及各專業進場時間，針對項目總承包管理，項目所有管理人員參與編制完成了總承包管理制度、總承包進出場管理制度、總承包資料管理制度、總承包生產例會制度、總承包質量驗收制度、總平面管理制度、施工獎罰制度、沖突協調制度等制度。內容涵蓋了總承包管理組織機構、各部門職能劃分、總包方及分包方的權利和義務、總包方對分包方的管理、來往函件的管理、工程資料管理、對分包單位處罰管理規定等。

項目部通過等勞務分包管理制度對分包單位進行管理。

要建立為分包解決問題同時也是在為自己解決問題的思路給各分包單位解決問題。通過辦公條件提供、材料堆放協調、垂直運輸、工序協調、成品保護、施工條件創造等服務，協助分包單位提高管理水平，同時在分包單位心中建立威信。

總之，總承包管理模式下對分包的管理對一個工程順利實施十分重要，它在提升企業綜合實力和管理水平，提升項目各項效益上發揮重要作用。隨著項目管理水平的逐步提高，總包管理單位對分包單位的管理職責和界面也會越來越清晰，制度和行為也會越來越規范，我們勇于面對可能產生的問題，努力探索，勇于創新，促進我國建筑市場的健康發展。

作者簡介：劉繼龍，1980.3.本科，第一學歷，重慶建筑工程學院，土木工程專業。中建三局建設工程股份有限公司，陜西省核工業二一五醫院整體遷建工程項目經理。