順豐野蠻生長

順豐集團的收入從2010年的112.52億元快速增長到2012年的210.18億元，3年時間差不多翻了一番。截至2012年，順豐集團的經營規模僅次于國有的中郵速遞，遠超“三通一達”（申通、圓通、中通和韻達）的業務水平，市場占有率達到20%，在我國快遞行業的龍頭地位得以確立（表1），一個龐大的國際化順豐商業王國呼之欲出（圖1）。

并不缺錢的“引資”

根據順豐發展規劃，順豐未來在鞏固并發展其主營快遞業務的基礎上，還將在航空貨運、物流倉儲、電子商務、金融支付等領域積極拓展，通過“三流合一”的整合服務實現轉型升級。為實施這一規劃，未來3年順豐將投入75億元（表2）。

75億元的計劃投資額與市場傳聞80億元的融資額相差不大。但作為一家營業收入已達210.18億元的公司，順豐會每年缺少20到30億元資金用于項目拓展？

順豐整合思路猜想

按照一般思路，順豐的整合核心應是形成一個控股平臺，理順管理流程，增強業務協同。在順豐體系調整中，四家投資機構選取的控股平臺是泰海投資。選擇泰海投資的原因十分簡單：泰海投資控制了快遞企業的靈魂業務一呼叫中心、信息系統以及未來順豐發展電商所需的第三方支付業務。

在選取控股平臺后，四家投資機構對順豐的調整可能分成五步進行，投資機構的入股資金也依此分步到位，與此同時，王衛也隨之將其業務逐步注入控股平臺。在這個過程中，為規避國資出資所履行的評估手續，雙方采取的對策可能是一次商定入股金額和股比，后續分批同比例增資。

第一步：調整王衛、于國強與泰海投資、順豐集團的股權關系（圖3）

第二步：四家投資機構入股順豐控股

在完成順豐控股這一平臺的搭建后，四家投資機構就登場了，其中元禾順風、嘉強順風、招廣投資均出資6億元，占順豐控股7.658%股權，古玉秋創出資1.2億元，占順豐控股1.532%股權。四家投資機構合計出資19.2億元。占順豐控股24.506%股權，順豐控股剩余75.494%股權由順豐集團持有。（圖4）

第三步：重組國內快遞業務

順豐在境內的業務主要由兩部分組成，快遞業務和商業業務。快遞業務由各快遞營業部、順豐航空及相應的后臺支持系統組成，商業主要由傳統商業和未來重點發展的電商組成。因此，國內的業務整合有可能圍繞這兩個核心進行。（圖5）

第四步：重組境外快遞業務

順豐控股整合順豐的海外業務極有可能采取的方式是現金收購，即利用注冊資金到位的時間差（《公司法》規定，有限責任公司的注冊資本由股東自公司成立之日起兩年內繳足），四家投資機構先期對順豐控股增資，以收購王衛及其夫人控制的海外資產，而后王衛再以這筆資金通過順豐集團間接注入順豐控股，順豐控股再行收購，如此循環直至收購完成。（圖6）

第五步：上市退出

在上市地的選擇上，若現行政策不發生重大變化，順豐控股有很大可能會在A股上市，因為這是保證順豐控股內資企業血統純正性的不二選擇。

終極難題

網上流傳著一份王衛于2012年9月6日在順豐內部的講話稿。在這份題為《關于順豐目前面臨主要經營問題的幾點意見》的材料中，王衛表達了順豐經營過程中面臨的兩大問題，一是收入增長放緩，且低于行業平均水平，在中國內地市場占有率下降；二是盈利能力下降，公司的成本增速高于收入增速。之所以會造成這種現象，王衛指出了幾個原因：意識保守僵化，缺乏活力；管理層缺乏使命感，不求有功，但求無過；沒有建立起以市場為導向、以客戶為中心的工作體系以及比國有企業還國有企業的績效考核機制等。

從順豐模擬的合并財務報表所反映的數據來看，也印證了上述說法。2010-2012年，順豐的毛利率、凈利率下降幅度較大，而同期人工、運輸、材料、房租等主要成本費用占收入的比重在逐步上升。

種種跡象表明，順豐在發展壯大后，對市場的反應速度在放慢，敏感性在變差，這似乎是任何一家公司發展過程中的宿命，聰明如王衛也難以逃脫這個魔咒。在勞動力成本上升趨勢不變的情況下，作為勞動力密集行業，其成本控制難度將會更大。并且隨著順豐涉足電商、進入社區零售等陌生領域，未來投資向重型資產傾斜。如何盡快培養出一個高效的團隊，重塑順豐文化，適應并超越快遞行業的發展，也許將成為王衛的終極難題。

摘自《新財富》