如何應(yīng)對層級高原

目前，層級高原現(xiàn)象正在越來多地在組織中更低層級的年輕人身上出現(xiàn)，這類員工正處于職業(yè)發(fā)展的“爬坡階段”，對晉升有強(qiáng)烈的現(xiàn)實(shí)訴求，而層級高原的存在往往成為他們跳槽的原因

我們生活在一個工作導(dǎo)向的社會中。毫無疑問，職業(yè)是絕大多數(shù)人投入時間、精力最多的人生組成部分，它可以幫助人們滿足經(jīng)濟(jì)、心理和社會三個層面的需求。在某種程度上，絕大多數(shù)人的人生發(fā)展軌跡就是一段職業(yè)發(fā)展歷程。在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，組織規(guī)模快速擴(kuò)張的時期，員工可以沿著組織層級穩(wěn)定攀登，甚至可以很容易駛?cè)肼殬I(yè)發(fā)展的快車道。但是，經(jīng)過30多年的改革開放，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入了一個相對平穩(wěn)增長時期。而且，為了更靈活地應(yīng)對市場環(huán)境的變化，組織結(jié)構(gòu)已朝著扁平化、精簡化趨勢發(fā)展。與此同時，隨著中國高等教育大眾化的實(shí)施，更多受過良好教育的勞動者已經(jīng)進(jìn)入了勞動力市場，符合勝任要求的人力資源大量增加。在上述多重因素綜合作用下，出現(xiàn)了職業(yè)機(jī)會相對減少、內(nèi)部競爭日益激烈的情況，這就導(dǎo)致了傳統(tǒng)上只要符合高層職位要求就能獲得的晉升已經(jīng)變得越來越困難。這種在組織中進(jìn)一步晉升的可能性很小的狀態(tài)，被稱為層級高原。目前，層級高原正越來越多地在組織中更低層級的年輕人身上出現(xiàn)。從個人整個職業(yè)生涯發(fā)展階段來說，這類員工正處于職業(yè)發(fā)展的“爬坡階段”。他們的人生發(fā)展任務(wù)就是積極向上，對晉升有強(qiáng)烈的現(xiàn)實(shí)訴求。

高原反應(yīng)：消極應(yīng)對壓力

著名職業(yè)生涯管理專家施恩（E. H. Schein）指出，個人在組織內(nèi)的職業(yè)發(fā)展方式主要有三種，垂直運(yùn)動，橫向運(yùn)動和中心化運(yùn)動。垂直運(yùn)動，是指員工沿著組織的等級鏈，跨越職位等級向上晉升。例如，由生產(chǎn)部副經(jīng)理晉升為生產(chǎn)部經(jīng)理。橫向運(yùn)動，是指跨越職能邊界水平運(yùn)動。例如，由銷售部門經(jīng)理轉(zhuǎn)到人力資源部做經(jīng)理，或由生產(chǎn)部經(jīng)理轉(zhuǎn)到銷售部做經(jīng)理。中心化運(yùn)動，是指既不橫向運(yùn)動也不向上晉升，組織通過賦予員工更大或更多的工作責(zé)任、或更多的組織資源等，使員工在原有的層級水平上成為核心人物。通過這種方式，員工的職位雖然沒有上升，甚至經(jīng)濟(jì)報酬也沒有改變，但由于員工擁有了更多的權(quán)利，掌握了更多的組織資源，有了更多的參與權(quán)或決策權(quán)，從而使員工體驗(yàn)到更高的成就感和職業(yè)生涯發(fā)展感。

雖然理論上個體在組織內(nèi)的職業(yè)發(fā)展方式存在上述三種，但是在管理實(shí)踐中，組織往往將更高的社會地位、更高的薪水、更多的資源與更高的職位聯(lián)系起來，在中國這樣一個“官本位”思想很嚴(yán)重的國家更是如此。因此，當(dāng)員工長期得不到晉升，就會產(chǎn)生來自社會、家庭以及自己的壓力。面對層級高原，員工會采取心理退行、憤世嫉俗、對他人有敵意、疏離同事、責(zé)備組織或直接上級、酗酒、藥物濫用等消極方式應(yīng)對層級高原所帶來的壓力。

另投明主：我的未來不是夢

目前，學(xué)者對層級高原影響員工組織心理與行為（比如，工作滿意度、情感承諾、工作投入、工作績效等）進(jìn)行了廣泛討論和研究。總結(jié)起來，兩個研究結(jié)果非常值得管理實(shí)踐者的重視。一是，當(dāng)員工在組織內(nèi)看不到自己的職業(yè)發(fā)展前途時，為尋求個人發(fā)展，他們會選擇跳槽另投“明主”。不幸的是，選擇跳槽的員工往往是那些成就動機(jī)比較強(qiáng)、市場競爭力比較高的員工。二是，即使有些員工可能由于其他原因而不選擇離職，由于他們看不到績效與回報之間的關(guān)聯(lián)，因此為了保證自己不被組織解雇，他們往往只維持組織最低可接受的工作績效，出現(xiàn)對工作缺乏投入，甚至消極怠工的情況。筆者在管理咨詢中，曾經(jīng)親身接觸過這樣一個個案。

張龍是國內(nèi)某國有電信公司的手機(jī)業(yè)務(wù)部產(chǎn)品經(jīng)理。4年前，由于覺得國有企業(yè)穩(wěn)定，有清晰、穩(wěn)定的員工職業(yè)發(fā)展通道，他從國內(nèi)某著名通信公司跳槽來到目前這個公司。剛開始4年工作給了他很多的挑戰(zhàn)，從收集和判斷用戶以及市場的需要，確定產(chǎn)品的短期改進(jìn)建議和長期發(fā)展方向，到規(guī)劃、開發(fā)直到最后產(chǎn)品上線發(fā)布，他對工作都充滿了激情和希望。經(jīng)過4年的奮斗，他成了一名業(yè)績突出的產(chǎn)品經(jīng)理，全面熟悉了單位以及產(chǎn)品的運(yùn)營模式。但是最近，他經(jīng)常會感受到一種無名的挫敗感、無聊，甚至內(nèi)心中有一種空虛感，隨之而來的是焦慮和對未來的不安全感。之所以出現(xiàn)這樣的狀況，是因?yàn)樗X得自己在單位的發(fā)展空間太小，得不到應(yīng)有的提拔，認(rèn)為再怎么努力干也不可能得到進(jìn)一步晉升。他想橫向流動到另一個崗位，但是單位沒有給他提供這樣的機(jī)會。他曾經(jīng)想過就這樣安于現(xiàn)狀，反正工資待遇也不低，而且工作既穩(wěn)定、壓力也不大。但為了尋求內(nèi)心平衡，他將更多的注意力和精力放到了工作以外的事情上（家庭以及打算開個網(wǎng)店等）。在強(qiáng)烈成就動機(jī)和自我成長需要的驅(qū)使下，張龍最終于2013年初放棄了穩(wěn)定的國有企業(yè)崗位，跳槽到了另外一家民營企業(yè)，從事平板電腦的市場開發(fā)工作。

翻越高原：防患與善后

由于層級高原現(xiàn)象越來越普遍地出現(xiàn)在組織層級水平更低的年輕人身上，因此如何管理層級高原已經(jīng)成為組織管理者面臨的一個非常現(xiàn)實(shí)的問題。大致來說，管理者可以采取的措施主要有兩類：一是，采取管理措施盡力延緩層級高原的到來；二是，當(dāng)層級高原出現(xiàn)后，采取一些管理措施消除或緩解層級高原對員工的負(fù)面影響。

延緩層級高原的到來

發(fā)展壯大組織 不斷發(fā)展壯大組織是管理者避免員工過早遭遇層級高原的根本。組織通過不斷拓展新的業(yè)務(wù)把“蛋糕”做大，為員工提供了更大職業(yè)發(fā)展空間和更多機(jī)會，從而延緩層級高原的來臨。

設(shè)計較長的職業(yè)發(fā)展通道 職業(yè)發(fā)展通道是組織為內(nèi)部員工成長和晉升所設(shè)計的管理方案。根據(jù)職業(yè)發(fā)展通道，員工可以清楚地了解到自己在組織內(nèi)的職業(yè)成長機(jī)會是多還是少。因此，對于組織來說，設(shè)計出能最大程度滿足員工職業(yè)發(fā)展需求的職業(yè)發(fā)展通道就變得至關(guān)重要了。目前，人們對職業(yè)發(fā)展通道的多重性給予了更多關(guān)注，主張設(shè)計雙通道、三通道、四通道甚至更多通道的職業(yè)發(fā)展路徑，而較少關(guān)注職業(yè)發(fā)展通道的長度。如果組織為員工設(shè)計的職業(yè)發(fā)展通道過短，就會很容易出現(xiàn)層級高原。學(xué)界比較一致地認(rèn)為，職業(yè)發(fā)展通道的等級在4級及以下為短通道，在10級以上為長通道，在5～10級之間則為中等長度通道。當(dāng)然，限制職業(yè)發(fā)展通道長度的最主要因素是組織規(guī)模。但是，不管一個企業(yè)的組織規(guī)模多大，最基本原則是要在保證等級設(shè)定有意義的前提下，設(shè)計盡可能長的職業(yè)發(fā)展通道。比如，微軟公司這樣的大型企業(yè)，其技術(shù)人員的職業(yè)發(fā)展通道長度就有15級，管理人員職業(yè)發(fā)展通道長度有12級。再比如，為最大程度激勵人力資源專業(yè)人才，聯(lián)想的人力資源專業(yè)序列就分7個等級。

建立公平晉升的組織文化 組織發(fā)展壯大了，也有清晰的員工職業(yè)發(fā)展通道，員工也不一定會覺得在組織內(nèi)有自己的職業(yè)發(fā)展機(jī)會。一個充滿政治氛圍，晉升不憑業(yè)績而是看關(guān)系的組織，會讓員工產(chǎn)生挫敗感，對自己的前途失去信心。張龍之所以覺得在原來單位沒有了進(jìn)一步晉升空間，很大程度上是覺得公司在員工晉升方面政治氛圍太濃，自己無法掌控。進(jìn)入新公司后，由于新公司采用以績效為導(dǎo)向的晉升文化，讓他對自己的職業(yè)發(fā)展有了新的信心。

消除或緩解層級高原的負(fù)面影響

高級職位的有限性決定了層級高原是無法避免的，組織也不可能單純通過設(shè)置更多高級職位來避免層級高原。不過，幸運(yùn)的是，學(xué)術(shù)研究成果告訴我們，組織通過采取一些管理措施可以讓員工不是從晉升而是從其他途徑獲得職業(yè)成長感和價值感，從而起到消除和降低層級高原的負(fù)面作用。

豐富組織增強(qiáng)系統(tǒng) 組織增強(qiáng)系統(tǒng)（各種內(nèi)在和外在報酬）是一套用來滿足員工多樣化需求的報償體系。由于員工的需求是多重的（比如，晉升、物質(zhì)追求、能力實(shí)現(xiàn)、成就、權(quán)力、創(chuàng)造性、獨(dú)立、認(rèn)可、安全、變化性等），因此組織通過豐富其增強(qiáng)系統(tǒng)可以有效起到消除或降低層級高原對員工的負(fù)面作用。為設(shè)計出有針對性的組織增強(qiáng)系統(tǒng)，員工需求特點(diǎn)分析是組織在日常管理工作中必須開展的一項(xiàng)常態(tài)化工作。

提倡新的職業(yè)生涯成功標(biāo)準(zhǔn) 在組織發(fā)展不確定性劇增，組織結(jié)構(gòu)日趨扁平化的情況下，員工沿著組織層級穩(wěn)定攀登已經(jīng)變得越來越困難。而且在現(xiàn)代無邊界職業(yè)生涯時代下，人們跨組織、跨行業(yè)、跨地區(qū)的職業(yè)流動變得越來越頻繁。在這種職業(yè)生涯發(fā)展環(huán)境下，組織應(yīng)該通過企業(yè)文化建設(shè)提倡新的職業(yè)生涯成功標(biāo)準(zhǔn)。鑒于職業(yè)生涯的空間性，職業(yè)生涯成功的評價主體應(yīng)該包括四個：個人、家庭、組織和社會。對于個人來說，應(yīng)該做到心理上成功，對自己在職業(yè)上所取得成就和進(jìn)步感到滿意；對家庭來說，個人應(yīng)該做到工作-家庭平衡，對生活滿意；對組織來說，個人應(yīng)該做到有內(nèi)部市場競爭力，對現(xiàn)任雇主有價值；對社會來說，個人應(yīng)該做到有外部市場競爭力，對外部勞動力市場其他雇主有價值。

獎勵人而不是職位 長久以來，組織常賦予更高的職位以更高的地位、更多的權(quán)利以及更多的物質(zhì)回報等。由此，職位的上升也就成為對員工績效的唯一報償。通過獎勵人而不是職位（比如，組織回報是建立在員工的工作績效和技能而不是員工的職位上），可以使員工在當(dāng)前工作崗位上，通過做出更好的工作績效、豐富工作技能等獲得職業(yè)成長感，淡化對職位晉升的關(guān)注程度。具體獎勵措施可以包括口頭表揚(yáng)、將績效優(yōu)秀員工的照片刊登在公司新聞報紙上、頒發(fā)特別貢獻(xiàn)獎、物質(zhì)回報等等。

施行寬帶薪酬 寬帶薪酬是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式，它是對傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)或替代。在寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)中，通過低崗位（級別）的高檔級工資標(biāo)準(zhǔn)與高崗位（級別）的低檔級工資標(biāo)準(zhǔn)的適當(dāng)重疊，來打消原來崗位級別所帶來的森嚴(yán)級別觀念以及增加同一崗位級別員工的激勵空間。在寬帶薪酬下，很有可能出現(xiàn)一個能力強(qiáng)的業(yè)務(wù)員收入高于市場經(jīng)理，一個普通技師的薪水讓高級工程師“嫉妒”的情況。這樣一來，員工就能專注于自身能力的提高和業(yè)績的改善，淡化對職位晉升的需求。

崗位輪換 經(jīng)驗(yàn)表明，當(dāng)員工長期呆在某一崗位，工作就會變得常規(guī)化，員工對工作也就會產(chǎn)生厭倦感。鼓勵員工橫向運(yùn)動或跨職能運(yùn)動，如從銷售部轉(zhuǎn)移到人力資源部等，可以幫助他們發(fā)展新的技能，增加工作挑戰(zhàn)性和多樣性，從而降低層級高原給員工帶來的消極影響。

工作豐富化 工作豐富化深化了工作的縱向水平。豐富化的工作可以讓員工承擔(dān)更大的組織責(zé)任，在工作中相應(yīng)也擁有更大的權(quán)力。組織責(zé)任和工作權(quán)力的擴(kuò)大加強(qiáng)了員工在組織內(nèi)的價值，從而必然能緩解由于長期得不到晉升而給員工帶來的心理挫敗感。比如，讓員工擔(dān)任組織內(nèi)部工作顧問，為組織決策出謀劃策。

施行導(dǎo)師制 所謂導(dǎo)師制是指，安排經(jīng)驗(yàn)豐富的資深員工帶領(lǐng)經(jīng)驗(yàn)不夠豐富的員工。導(dǎo)師制一方面能實(shí)現(xiàn)知識和經(jīng)驗(yàn)的共享和傳遞，達(dá)到人才培養(yǎng)的目的。另一方面，可以使導(dǎo)師本人在擔(dān)任導(dǎo)師的過程中體驗(yàn)到一種被需要和被尊重的感覺，產(chǎn)生一種職業(yè)自我價值感和成就感。一些大公司比如GE就經(jīng)常采用導(dǎo)師制來幫助提升員工、導(dǎo)師和公司。

鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè) 一些有創(chuàng)業(yè)意向的員工在企業(yè)的支持下，承擔(dān)企業(yè)內(nèi)部某些業(yè)務(wù)或開發(fā)項(xiàng)目，并與企業(yè)分享成果的創(chuàng)業(yè)模式。日本松下電器公司于2000年底啟動的“松下創(chuàng)業(yè)基金”就是這類內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的代表之一。國內(nèi)通信業(yè)巨頭華為集團(tuán)，為解決機(jī)構(gòu)龐大和老員工問題，鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，將華為非核心業(yè)務(wù)與服務(wù)業(yè)務(wù)以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)方式社會化。這種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度可以給遭遇層級高原的員工更大的施展空間和發(fā)展?jié)摿Γo他們另一個拓展空間，尋找新的職業(yè)成長機(jī)會。

給予員工真誠的績效反饋 出于各種原因，上級一般會對員工做出積極的績效評價，這樣往往會使員工形成不切實(shí)際的期望。給予員工真誠的績效反饋可以幫助員工樹立正確的自我概念，認(rèn)識到自己的優(yōu)勢，同時也認(rèn)識到自己的不足，形成恰當(dāng)?shù)淖晕移谕?/p>

提供員工援助計劃（Employee Assistance Program，EAP） 這是由組織為其成員設(shè)立的一項(xiàng)系統(tǒng)的、長期的幫助計劃。EAP可以起到為員工及其家庭成員提供心理援助，解決員工心理和行為問題，提高員工工作績效，改善企業(yè)管理的作用。具體來說，組織可以為層級高原員工專門開展職業(yè)生涯咨詢、壓力管理等援助活動。