另謀高就可以是共贏

一直以來，公司更希望他們的員工，尤其是考核結(jié)果優(yōu)秀的員工能心無旁騖，專注于當前的工作而不考慮其他工作機會，并試圖通過各種各樣的規(guī)則和制度來肯定并強化此舉，以保證公司在財務(wù)上持續(xù)穩(wěn)健的收益。但這樣真的能促進雙方共贏嗎？

臨近歲末，年終考核已然在即，企業(yè)員工大都將面臨著“殊途同歸”的尷尬局面：考核結(jié)果優(yōu)秀，理應(yīng)或加薪、或升職，或二者兼而有之，但往往“優(yōu)而無果”；考核結(jié)果居中，加薪難以實現(xiàn)，升職更是奢望，可能“勞而無效”；考核結(jié)果墊底，自然不敢擅言加薪、升職，如果不主動“體面”走人，就可能受到公司的人力資源管理部門或決策層的“主動關(guān)心”。所以，不論考核結(jié)果如何，大多數(shù)員工都面臨著抉擇的時刻。

年終考核的難題

對公司人力資源管理部門和公司決策層來說，年終考核更是難題。

對于考核結(jié)果優(yōu)秀的員工，如果不給他們加薪或升職，其工作積極性、主動性和創(chuàng)造性就大不如前，很快就會從“找發(fā)展”的績優(yōu)員工頹廢成“找安全”的績平員工，繼而墮落成“找飯吃”的績差員工，或者干脆另謀高就，公司成了其他公司發(fā)展的人才培訓(xùn)基地。而要給他們加薪，但公司業(yè)績多不理想，且僧多粥少，欲壑難填，現(xiàn)實與期望永遠有差距；要給他們升職，則更高級別并無虛位，董事長和總經(jīng)理等位置如泰山般巋然不動，升職空間有限。所以，考核結(jié)果優(yōu)秀的員工往往成了燙手的山芋，需要考慮“用什么激勵和怎樣去激勵”。

對于考核結(jié)果居中的員工，薪水漲幅不可能高于所在地區(qū)行業(yè)平均水平，還要充分考慮公司現(xiàn)實經(jīng)營困難、未來行業(yè)的不景氣和利潤適度提留進行擴大再生產(chǎn)等諸多因素。七折八扣下來，要么不加薪，要么象征性地加薪。不加薪，員工對公司的信心會受到打擊，但象征性的加薪效果可能與不加薪?jīng)]有什么區(qū)別。例如，月薪過萬的軟件工程師在經(jīng)歷了差不多一個季度的年終考核后，新財年開始后薪水漲幅微不足道，此君會做何感想？所以對于考核結(jié)果居中的員工，需要考慮“該不該激勵和能不能激勵”。

對于考核結(jié)果墊底的員工，只要公司業(yè)務(wù)沒有爆炸性的增長，都要盡可能地把他們?nèi)空堊撸允尽傲魉桓瑧魳胁惑肌钡膲毫鬟f和組織激活原則。但請神容易送神難，考核結(jié)果墊底的員工往往是因為臥病在床的八十歲老母，或者新生嬰兒的啼哭讓他們分心走神。同事之間的患難共濟，發(fā)小的囑托和閨蜜的耳語，領(lǐng)導(dǎo)的暗示，舊交的懇切……人力資源管理部門和公司的決策層，豈能對此置若罔聞？公平公正的概念在這樣的時刻往往被賦予了新的含義，諸多因素交織在一起，隨之而來的是舉棋不定。所以，對于考核結(jié)果墊底的員工，需要考慮“該不該開和如何體面地開”。

那么，員工的去留已然成了天下第一難題？其實并不然。

心無旁騖也有害？

一直以來，公司更希望他們的員工，尤其是考核結(jié)果優(yōu)秀的員工能心無旁騖，專注于當前的工作而不考慮其他工作機會，并試圖通過各種各樣的規(guī)則和制度來肯定并強化此舉，以保證公司在財務(wù)上持續(xù)穩(wěn)健的收益。員工似乎也應(yīng)該更加全身心投入，傾力成為高績效者。然而，從人力資本和社會資本積累的角度來考慮這個問題，我們將有不同的發(fā)現(xiàn)。

人力資本角度

加里·貝克爾（Gary S. Becker）將人力資本定義為雇員或潛在雇員擁有的有助于他們的工作績效產(chǎn)出和有助于職場成長和成功的知識、技能和經(jīng)驗的總和。人力資本不僅是雇員入職的門檻，也是內(nèi)部晉升和成為管理人員的主要證據(jù)。與之相伴的是，組織也會從增量的人力資本中收益，當公司雇員的學(xué)識、技能和工作上的經(jīng)驗都更為豐富，水平都更高時，他們工作績效的質(zhì)量和數(shù)量都會隨之提升。因此，很多公司都很重視通過對員工的人力資本投資來促進公司的發(fā)展。

茲維·博迪（Zvi Bodie）及研究伙伴將個體層面的人力資本積累行為分為了四類。第一，員工通過接受與當前崗位工作職責履行直接相關(guān)的培訓(xùn)課程，增強對當前工作崗位的勝任能力。第二，通過參加增強個體組織內(nèi)部適應(yīng)性的工作豐富化設(shè)計，比如工作輪換和參與跨職能部門的項目團隊，員工可以對當前的工作有更高更廣的認知，從而增強對公司的價值貢獻。第三，雇員接受通用性的培訓(xùn)課程，比如主動學(xué)習(xí)第二門外語，成為一個更有魅力的公眾演說者等等，增強和提升自己在職場中的競爭力。第四，員工有意進行系統(tǒng)的職業(yè)生涯規(guī)劃。如每隔一段時間，雇員對當前的職業(yè)目標進行回顧反省，并從他人那里獲取個人職業(yè)生涯發(fā)展的建設(shè)性建議，并以此來澄清并規(guī)劃未來職場發(fā)展路徑。這樣的規(guī)劃能為雇員個體為未來的內(nèi)部晉升或外部工作機會做好準備。雖然職業(yè)規(guī)劃活動本身并不能直接提升增強雇員個體的工作或職業(yè)方面的知識，但它的確有助于雇員個體更加深入了解自己，并對自己的勝任能力有更為正確的認知。

由此看來，員工個體層面的人力資本積累有些與工作背景直接相關(guān)而具有專屬性，而另外一些就更具普適性。這兩種類型的人力資本投資都增強了雇員在外部市場上的市場流動性，但直接貢獻不同。工作專屬性的人力資本積累（如行業(yè)從業(yè)許可證、專業(yè)資格證書、對行業(yè)運營更為深入的了解等）有助于個體在行業(yè)內(nèi)部不同組織之間的流動，而諸如語言技能的提升等通用人力資本的積累則有助于雇員個體對公司外部的市場機會保持足夠的適應(yīng)性。

香港大學(xué)學(xué)者托馬斯·伍（Thomas W. H. Ng）與喬治亞大學(xué)的丹尼爾·費爾德曼（Daniel C. Feldman）2010年在國際著名期刊《應(yīng)用心理學(xué)雜志》（Journal of Applied Psychology）發(fā)表文章《心無旁騖 對社會資本和人力資本積累的影響》（The effects of Organizational Embeddeness① on Development of Social Capital and Human Capital），發(fā)現(xiàn)心無旁騖對雇員本人來說并不一定都是福音。因為，專注于一家公司就不可避免地將自己一步步推向固步自封、思維僵化而對組織外部的工作機會逐漸失去適應(yīng)性。這一結(jié)論得到了更多研究的驗證。

文章進一步分析，心無旁騖之所以會妨礙而非助益?zhèn)€體的職業(yè)發(fā)展，原因是專注當下意味著有限的時間和空間被大量擠占，從而親近公司之外繁復(fù)多彩的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的有效時間就會大大減少，學(xué)習(xí)新的工作技能或獲得通用而非專屬的人力資本的機會就更少了，繼而大大降低了他們對未來可能的外部工作的適應(yīng)性。

另有研究顯示，如果一個人在一家公司沉得越深，沉得越長，其自發(fā)性的惰性將妨礙他在人力資本積累上的動力，因為他們?nèi)狈Q個環(huán)境的內(nèi)在動力。對于期望能主宰自己職業(yè)生涯發(fā)展的雇員來說，這種在人力資本積累上自我驅(qū)動的減弱，終將危及個人的職業(yè)生涯發(fā)展。

社會資本角度

詹姆斯·科爾曼（James S. Coleman）將社會資本定義為能為雇員個體創(chuàng)造價值的人際關(guān)系。與此對應(yīng)，社會資本積累行為是指個體有目的地與他人構(gòu)建關(guān)系紐帶的個體活動。這種有目的的關(guān)系紐帶的構(gòu)建，比如主動尋找更高級別的崗位，積極參加與之相關(guān)的社會活動，有意識地結(jié)識一些高級別的管理者等等，都將有助于職場人士在職業(yè)生涯上的成功。

職場人士的職業(yè)發(fā)展路徑大體可分為兩個極端：一個極端是從一而終并終成正果，另一個極端是不斷通過跳槽尋覓最合適的職位。與之對應(yīng)，個體層面的社會資本的積累及過程可以分為兩種類型：第一種類型是內(nèi)部社會資本積累行為，是指在組織內(nèi)部與其直接主管，以及其他更高級別管理者構(gòu)建社會關(guān)系的行為，這種社會資本積累行為有助于個體內(nèi)部的晉升。另一類是外部社會資本積累行為，是指與組織外的諸如行業(yè)內(nèi)結(jié)交的職業(yè)伙伴構(gòu)建社會關(guān)系的行為，這類行為能促進雇員個體的職業(yè)生涯發(fā)展。

已有研究顯示，對雇員和公司而言，社會資本存量的增加都是有助于其發(fā)展的。對于雇員個體來說，社會關(guān)系紐帶對于個體職業(yè)生涯的促進不論是在公司內(nèi)部還是公司外部都大有增益效應(yīng)，尤其是在尋找新的工作機會和獲得新的職位上更是增效明顯。對于公司來說，高水平的社會資本對群體的凝聚力和跨部門的溝通效率都會產(chǎn)生積極的影響。尤其值得一提的是，雇員與公司外部人構(gòu)建并保持積極健康的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系也能促進公司的健康運營，因為這些外部關(guān)系能幫助公司發(fā)現(xiàn)新的客戶并能以較為低廉的成本保持與既有客戶和供應(yīng)商之間的關(guān)系。

個體在工作中積累的社會關(guān)系紐帶越多，他們的組織嵌入度就越深刻，因為這些關(guān)系紐帶迫使雇員感到有責任與他們的組織長相廝守。同時，他主動積累外部社會資本的動力就隨之降低。一個雇員的時間和精力是有限的，因此他們就會對如何使既有的時間和精力發(fā)揮最大作用而精打細算。如果一個人整天忙于維護目前工作場所的諸多政治和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，那他就沒有時間與同行之間保持更加緊密的關(guān)系，沒有時間參加各種各樣的行業(yè)展銷會、職業(yè)推介會和職業(yè)分享會等等。組織中各個層級的管理者都會在開拓與維護與下屬、其他部門工作群體、外部供應(yīng)商和公司客戶等等關(guān)系上投入大量的時間和精力。因此，當一個管理者完成了一系列社會關(guān)系紐帶網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建后，他可能會花更多的時間用于維護好現(xiàn)存的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)而不是去繼續(xù)開拓一些新的關(guān)系紐帶。研究發(fā)現(xiàn)，、工作年限與工作中的社會化行為呈現(xiàn)出非常顯著的負相關(guān)關(guān)系。

社會資本的積累是有目標導(dǎo)向的。假定那些認為自己高度嵌入組織的雇員將其視為工作安全性，雇傭穩(wěn)定性和職業(yè)發(fā)展的成功標志時，那些高度嵌入某個組織的員工，隨著時間的推移，他們主動積累社會資本的動力就會漸次降低，因為他們會認為他們的職業(yè)目標或許已經(jīng)實現(xiàn)。研究顯示，如果一個雇員處于高水平的匹配時，他主動尋找其他工作機會的可能性或接受其他工作機會的可能性就會大大減低。研究者推測這種關(guān)系之所以發(fā)生，是因為高度嵌入的員工經(jīng)過理性推理后發(fā)現(xiàn)換工作后更為成功的幾率與呆著不動沒有什么區(qū)別。簡而言之，高度嵌入的雇員可能不再渴望更多的網(wǎng)絡(luò)9jjLn4ZG0kH/QKzUW44VJA==機會，因為對于他們職業(yè)的成功來說，更具現(xiàn)實意義的策略就是以靜制動。因此，一個人越是心無旁騖，其積累社會資本的積極性和主動性越是隨之降低。丹尼爾·費爾德曼等人（2010）對375個管理者的縱向?qū)嵶C研究證實了這點。

由此看來，決定職場人士職業(yè)發(fā)展和公司健康運營的人力資本和社會資本的積累，比如某項技能的習(xí)得，某項流程的掌握，某種管理技術(shù)的權(quán)變性的應(yīng)用，某種關(guān)系紐帶的開拓和維護等等，都需要足夠的時間投入，否則就難得要旨，難見成效。所以，如果一個人過于頻繁地跳槽，那他必然難以完成應(yīng)有的人力資本和社會資本積累，以致一事無成；而心無旁騖不考慮其他的工作機會，從長遠的角度來看，既不利于公司發(fā)展，也不利于員工個人發(fā)展。

開放心態(tài)，促進共贏

從組織發(fā)展的角度看，任何健康的組織，尤其是處于商業(yè)環(huán)境中的企業(yè)，都能將少數(shù)人的長期目標，甚至終身目標與大多數(shù)人的階段性目標完美結(jié)合。所以，員工不僅要知道自己的階段性目標，更要知道自己的長期目標，甚至是終身目標。而公司人力資源管理部門和決策層，則要確知公司的最終目標及分解后的不同階段的奮斗目標，更要知道不同階段的奮斗目標需要哪些擁有特定階段性目標的員工來支撐完成，并通過剛性的制度設(shè)計和柔性的文化牽引來整合員工的目標，使之服務(wù)并服從于公司目標的實現(xiàn)。所以，不論對于員工個體，還是對于公司人力資源管理部門和決策層來說，都需要開放心態(tài)，用共贏的思路考慮問題。

對于員工來說，行三看五，在職業(yè)生涯的前半段，比如30-35歲以前，可定義為職業(yè)生涯的嘗試階段并為職業(yè)生涯的后半段做準備。處于此階段的職場人士要勇于嘗試，果斷決定去留，發(fā)現(xiàn)自己最擅長且最有投資收益的工作和領(lǐng)域；而后半段則要強調(diào)“不畏浮云遮望眼”，果斷取舍。所以，員工要學(xué)會有計劃、有目標地主動流動，在流動中發(fā)現(xiàn)自己與積累人力、社會資本，從而實現(xiàn)個人價值的最大化，進而促進組織效益的最大化。

公司人力資源管理部門和決策層更應(yīng)當目光長遠。研究已經(jīng)證實，從長遠角度來看，員工的組織嵌入會消損他們積累內(nèi)部和外部社會資本和心理資本的積極性和主動性，進而對公司的健康運營產(chǎn)生負面的影響，所以如果不能恰當使用好“留”和“流”兩種策略的公司，自然不能成為一家卓越的公司。因此，對于優(yōu)秀員工，不僅不要刻意限制他們的流動，還要積極創(chuàng)造條件讓他們更好地流動，并有意識地進行離職管理。既重視狹義的社會資本積累，也重視廣義的社會資本積累，方能使公司基業(yè)長青。