NASA的低成本創(chuàng)新

霍華德·E·麥克迪（Howard E. McCurdy）近日在《國際項目管理期刊》（International Journal of Project Management）上發(fā)表文章，分析了NASA在1992年至2008年的31個低成本項目。他發(fā)現(xiàn)，在“更快、更好、更省”哲學取得了初始階段的成功之后，一系列失敗接踵而來，NASA不得不又回到充足預算的心態(tài)中。這種反復對那些考慮低成本創(chuàng)新模式的企業(yè)來說，教訓是清晰的：管理必須利用一個一以貫之的框架，必須抵御之前成功模式的誘惑，并且，不能把雇員、資源和項目收得太緊。

1992年，當NASA（National Aeronautics and Space Administration，美國國家航空和宇宙航行局）的大部分資金和資源陷入國際空間站項目中后，其無人航天器的開發(fā)不得不轉(zhuǎn)變過去那種昂貴的、大規(guī)模的項目管理方式，開始探索低成本的項目管理模式。在第一階段的低成本項目中，免受大量文件和嚴格復審程序之苦的小型團隊在工作，成功完成了小型衛(wèi)星任務(wù)和飛近波萊利彗星的航天器。在這一階段，7次低成本探險任務(wù)被圓滿完成。該階段的成功給人們帶來了信心，低成本戰(zhàn)略的倡導者將之擴展到14項新項目中。但是管理方式已經(jīng)發(fā)生改變，導致其中8項的成果消失在太空之中了。

什么發(fā)生了改變？第一階段中的項目除一次特例，其他都是在NASA野外中心設(shè)計、建造和操作；承包的部件是在室內(nèi)集成與測試。但在失敗的第二階段中，NASA并沒有為項目設(shè)定一個強勢的集成中心，而是將任務(wù)中的不同方面分包給不同的承包商。

在剔除任務(wù)復雜性的影響之后，作者認為，NASA高管們對第二階段項目的資金控制達到了危險的程度。舉例說來，噴氣推進實驗室的主管們完成第一階段的火星拓荒者號用了2.65億美元，包括航天器、運載火箭和操作。受這次成功影響，NASA第二輪項目中兩個火星任務(wù)只有3.29億美元的成本。結(jié)果，兩個項目都難以為繼，兩架航天器都墜毀了。作者指出：“第二階段的管理者發(fā)現(xiàn)他們面臨著更少的資金、更弱的文化和更分散的集成中心；而第一階段的管理者完全沒有這些顧慮。”

接下來的第三階段會發(fā)生什么？管理者們應該更認真、更堅定地監(jiān)督項目，同時保持低預算。但是，NASA采取了相反的方式：相對于第一、二階段的項目復雜程度，NASA的高管們對接下來的10個項目安排了相當高的預算，并且投入了2至3倍的資源；即使復雜程度最弱的一項任務(wù)也比它應得的價碼高。盡管這10個項目都達到了目標，第三階段其實回到了傳統(tǒng)的項目管理模式——更多的資金，更少的精細化管理。

2012年發(fā)射的火星獵奇漫游號的成本高漲到了25億美元，遠遠偏離了低成本的范圍。該航天器發(fā)射后不久，NASA的高管們宣布他們不會為其他任務(wù)做這么大手筆的投資。面對巨大的預算削減和公眾對其價值的討論，NASA知道它的未來要擁抱一種低成本模式，并且希望這次會有成效。 （來源：http：//www.strategy-business.com/；作者：Matt Palmquist；編譯：閆敏）