霍尼韋爾：一個航空航天集團

霍尼韋爾國際（Honeywell International）是一家多元化、高科技的先進制造企業，擁有航空航天、自動化、交通和特殊材料四大業務集團，涉及到航空航天產品和服務，樓宇、家庭和工業控制技術、汽車產品、渦輪增壓器以及特殊材料，在全球范圍內擁有約13萬名員工?；裟犴f爾航空航天集團作為全球航空航天技術的領先者，設有三大戰略業務部門：航空和支線、通用和商用航空、宇航與防務，提供輔助動力裝置、通訊系統、防撞系統、雷達、機輪剎車、發動機及環境控制系統相關部件，并提供的商用飛機系統包括：飛行管理系統、駕駛艙顯示系統及飛行指引和導航系統。

近年來，霍尼韋爾航空航天集團按照價值流從整體上梳理業務流程，突出技術支持服務的全球化。依據業務流程和業務目標整合IT的組織架構、基礎設施，使用統一的企業資源計劃（Enterprise Resource Planning，ERP）系統作為集團的核心運營平臺。按照“一個航空航天集團”的愿景，建立產品生命周期管理（Product Life-Cycle Management， PLM）系統，按卓越中心（Center Of Excellence，COE）的思想構建了集團的高性能計算環境。

同一個未來——全球設計模型

霍尼韋爾航空航天集團按照價值鏈的方法建立了全球設計模型（Global Design Model，以下簡稱GDM），見圖1。GDM定義了霍尼韋爾航空航天集團頂層的“端對端”業務邏輯框架，用以定義各個業務功能的銜接關系，指導進一步細化其中對應的流程、相關的業務團隊以及信息系統的功能。

在這一模型中，新產品開發是通過PLM實現的，見圖2。采購、生產、分銷和訂單管理等業務作為霍尼韋爾的運營核心，也是近年來其整合的重點，這些業務功能則由ERP 實現，其中主要功能如下：（1）采購：實現標準化及集中式供應商主數據記錄管理和所有庫存的全球可視化；（2）生產：實現流水線車間運作，生產計劃、物料管理、服務管理、生產制造和物流的集成化，生產訂單及產品序列記錄系統；（3）分銷：實現發貨和收貨、庫存動態與控制、政府及客戶財產管理；（4）訂單管理：依據訂單的錄入標準有效管理客戶訂單，集中維護全球客戶主數據，統一的產品有效性檢測標準；（5）售后市場：實現流水線收貨前端、維修用戶界面以及發貨后端自動化和錯誤校驗，并為維修創建物料清單；（6）財務：建立公共會計科目表，統一的跨整個霍尼韋爾集團的營業收入確認方法，實體層面的公共成本庫和職能報告。

霍尼韋爾航空航天集團為支撐全球設計模型，整合2，000多個原來不相關的系統，建立了統一的ERP系統，管理從物流到財務在內的所有企業運營流程的集成系統，重點實現公共業務流程、單一數據輸入點、公共信息存取共享，以及資源的全球分配與利用，見圖3。

在系統的預配置、解決方案論證、本地化、測試及培訓、切換、上線及支持整個實施過程中，IT部門建立了完整的技術文檔，如各類表格與報告、合同需求、結構與設置、主數據文檔、基礎設施需求、全球客戶開發計劃、組織架構、全球化集成式流程等業務模板，使得用一個解決方案支撐四種業務模式的應用，確保了公共解決方案的部署實施。項目部署中共享專家資源，IT部門在一個月內完成工作方案準備，減少部署時間，更高效的利用資源，降低部署成本。

為了讓用戶更好地應用系統，IT部門還完成了可靠性測試、程序系統的模擬操作等工作，編寫了系統操作文檔、快速參考指南、培訓課程。IT部門還提供如下綜合技術支持：為流程分析師提供專業知識、培訓和穩定支持，為超級用戶提供培訓和一線支持，解決應用問題，統一管理變革等，保證了業務目標的實現。

橫向協同化

縱向集中化

霍尼韋爾作為業務相關多元化型集團企業，業務模式強調流程、數據、規范與效率。其做法突出標準化、整合、優化并實現自動化，共享服務平臺，通過IT支持、推動和落實企業戰略?；裟犴f爾航空航天集團的IT應用系統采用統一的基礎設施，面向集團價值流的ERP運營系統，見圖4。

在產品研發上，采用面向產品全生命周期管理的系統，如圖5，建立數字化閉環管理運作模式。集中統一的高性能計算環境則是以COE方式出現，包含硬件、支撐各專業的軟件和人員、知識、基礎數據等。

從霍尼韋爾航空航天集團的ERP和PLM的應用不難看出，其運營管控模式強調縱向集中化（PLM實現）、橫向協同化（ERP實現）。所謂“集中”是指管理功能的集中，就是企業的主要管理業務（產品研發）集中到集團的層面，實現統一的研發過程管理。所謂“協同”就是通過集成的集團企業信息系統，從接到合同開始到完成合同為止的所有過程，統一由集團的生產部門管理。建立集中共享平臺的重點是滿足數據整合與管理、數據與知識的轉移和共享以及設計工具的一致性。統一的規范和標準，統一完整的數據基礎，以此支持整個集團的集中管理與業務協同，提升集團管控和整體運營的效率并降低成本。

霍尼韋爾航空航天集團的IT體系基于面向服務的體系結構（service-oriented architecture，SOA）理念，根據業務流程組織應用功能，并將功能封裝成為可互操作的服務的軟件架構。業務驅動的SOA核心價值在于組織能力服務化，通過服務編排實現靈活的業務過程，實現業務和業務之間的連接。企業應用系統從面向功能轉變到面向流程，全面部署的IT系統模式強調靈活的增量部署模式，系統集成從緊耦合向松耦合發展。

虛擬化是未來數據中心的重要特征。霍尼韋爾航空航天集團的IT系統的發展趨勢是逐步實現虛擬化，通過虛擬化實現服務器、網絡及存儲陣列等方面資源的邏輯抽象和統一部署，逐步引進云計算的思路，將標準化的資源以服務的方式提供應用，從而降低管理復雜度、提高資源利用率和運營效率。

“聯邦制”組織架構與統一管理

霍尼韋爾在總部以及航空航天、自動化、交通和特殊材料四大業務集團都設有首席信息官?；裟犴f爾總部IT管理團隊負責公司總部業務的信息化、公用軟件許可證的維護更新、網絡基礎設施建設、系統的合規性管理、網絡系統安全，將總部IT的標準和工具提供給各戰略業務集團?；裟犴f爾集團的IT組織架構，見圖6，包括IT的規劃、構建、運行維護三個主要部分，以及監管、區域管理兩方面管理職能?；裟犴f爾集團IT工作負責集團業務的戰略性規劃、專用的基礎設施、專用軟件許可證的維護更新、集團內部信息系統的合規性監管等，并將由業務驅動的IT需求反饋給總部。

由于霍尼韋爾的業務線眾多，分支機構又散布在全球各地，多元化和環境的復雜性決定了霍尼韋爾在IT管理上選擇了“聯邦制”模式，協調總部和各戰略業務單元之間的IT工作，業務集團按照各自的特點進行組合，選擇集權化或分權化管理。戰略性方面的技術資源、技術路線采用集權式管理；針對具體的IT項目則進行分權管理，將戰略規劃傳遞到具體的業務部門協助實施。在這種IT管理模式下，IT部門不僅向業務主管部門匯報，同時也會向更高級別的IT主管匯報，既能保持與業務的高度互通，又不致過度分散而造成管理失位。

霍尼韋爾IT的核心策略是采取有效的機制，使IT的應用能完成組織賦予它的業務使命，確保實現組織的業務和戰略目標，保證IT部門與各個業務單元之間高度的互通與一致。采用統一規劃、統一實施、統一運行維護的管理模式，確保IT系統更符合企業發展戰略，IT架構更清晰，建設更具有可操作性、使用更方便靈活。

規劃過程通過識別和認知具有成本效益優勢的解決方案明確業務的需求，分析影響關鍵業務的流程，組織專家組和業務伙伴規劃信息系統建設方案。規劃的責任貫穿整個信息系統的建設和運行維護期。實施工作是利用技術人才優勢，設計并交付高質量的軟件解決方案。利用企業現有的系統資源權衡速度、復雜性和成本等因素，提高標準化程度，降低軟件系統實施和升級過程的復雜度，盡量減少實施過程定制開發。運行維護關注全球卓越運營，推動執行力、標準化及生產和計算環境的最優化。規劃/實施/運維的IT運作全局觀，見圖7。

IT與業務關聯推進主要體現在：IT規劃依據業務發展的路線圖，業務部門提出功能需求，對IT規劃部門進行說明咨詢，IT規劃部門進行業務問題分析、確定項目，按照需求與業務發展路線的符合程度和投資規模提交立項審核，IT部門與業務部門聯合提出解決方案，從而確保業務目標的實現。

霍尼韋爾航空航天集團的特點是按照商業軟件公司的做法將IT組織分成客戶組、解決方案組、運維組三個關鍵部分，其中：客戶組將業務部門看作內部客戶，以服務的觀點開展工作，參加集團的業務會議，創造機會接觸客戶、了解業務，改進改善對業務的認識，充分考慮相關方的意見，減少或避免獨特的解決方案，目的是使IT與業務相融合、強化業務間的關聯、業務系統的集成，形成統一的解決方案，盡可能用少量的軟件工具支撐業務需求。解決方案組實際上是系統構建的COE，它采用系統功能組件，按照統一的流程和架構給出解決方案并負責實施。運行組負責重復性的基礎設施建設和承擔日常運行維護等操作性的任務。

IT推動企業創新發展

霍尼韋爾根據企業戰略，統籌設計組織和業務流程模型，確定各業務的信息化需求，制定全局的IT戰略，統一規劃，分步實施。從企業戰略到IT戰略再到信息架構，強調全局運營的最優，在明確的發展戰略指引和清晰的管理規范要求下，充分發揮IT的使能作用，并提供強有力的IT投資、人力資源等的保障。在霍尼韋爾航空航天集團，通過統一的ERP 系統應用提升集團的整合優勢，實現業務對象的全球可視化，確保在全球范圍內更便捷地獲取項目、產品、客戶及財務等信息，推動業務流程優化和重組，從而提升滿足客戶和精益運營的能力。

霍尼韋爾航空航天集團在全球范圍內采用公共的流程和系統，實現資源的集中管理，提升了運行的效率，處理與客戶間的業務往來更便捷，推動了生產、并購和業務剝離的進程，提高業務的靈活性。IT的作用從支持企業經營管控向引領商業模式創新轉變，正是由于信息透明化對業務流程產生的鯰魚效應，促使決策層和管理層不斷思考和改進流程管理，商業巨艦打破“船大難掉頭”魔咒，以適時創新調整航向、鎖定目標。按照霍尼韋爾預計，2012財年，其銷售收入仍將同比增長4%～7%。創立127年后，霍尼韋爾仍呈現出如此強勁的增長活力，歸功于其對IT的全新詮釋：從Information（信息）到Innovation（創新）。