構筑組織的生態(tài)體系

就像被城墻和護城河環(huán)繞的城堡，很多組織在自身與外界之間設下了牢固的、難以逾越的邊界。20世紀早期以來，大多數(shù)組織都視自己為價值鏈中獨立的、孤立的單位，在確定發(fā)展戰(zhàn)略、營銷目標、資源配置等管理活動中，只從自身的發(fā)展考慮，不考慮價值鏈中與其緊密相連的單位，這會導致價值鏈中的某些環(huán)節(jié)間的不匹配。例如，空調(diào)制造商把自己的設計改動得對壓縮機供應商保密，供應商就很難滿足其供貨要求，尤其是供應商已經(jīng)全力準備按照原來的設計進行生產(chǎn)時。在嚴格企業(yè)邊界思維中，傳統(tǒng)組織傾向于保護所有信息，保護自己的知識產(chǎn)權，隱瞞原材料的實際成本、利潤率以及各種對自己不利的信息。

在組織向扁平化、多樣化發(fā)展的今天，這種外部邊界正日益失去其優(yōu)勢，組織想要完全依靠自身的力量贏得市場競爭愈發(fā)困難。并不是說要拋棄所有外部邊界，而是要通過使特定的外部邊界變得更加便于跨越，以提升組織的整合與創(chuàng)新能力。很多組織已經(jīng)開始跨越組織的外部邊界，實施組織間合作戰(zhàn)略，實現(xiàn)整合和創(chuàng)新。

兩位杰出的管理學者進一步提醒我們注重組織的生態(tài)體系建設。詹姆斯 · 弗 · 穆爾（James F. Moore）認為，成功的企業(yè)是那些能夠快速反應和適應商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的企業(yè)。快速變化的環(huán)境要求企業(yè)通過相互學習和合作來降低交易成本，保持自身的競爭地位。蘋果、IBM、寶潔、禮來等企業(yè)的成功表明，僅僅關注自身的內(nèi)部能力是不夠的，必須同時考慮到生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)其他生態(tài)伙伴的特征與需求，并且構建以企業(yè)自身為中心的動態(tài)開放式的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。哈佛大學的馬可 · 顏西提教授（Marco Iansiti）認為：“未來的企業(yè)競爭將由單個公司之間的技術競賽，轉化為生態(tài)系統(tǒng)之間的競爭或系統(tǒng)內(nèi)部業(yè)務域之間的競爭，競爭的主題也將成為公司各自所培育并賴以生存的生態(tài)系統(tǒng)的整體健康狀況。企業(yè)之間的關系由單純的競爭轉變?yōu)楹献鞴糙A以及協(xié)同進化。”

組織間合作的優(yōu)勢來自于三個方面——交易成本、資源觀和戰(zhàn)略決策。對交易成本而言，組織間合作可以提高資產(chǎn)回報率，增加組織間效率，并將外部交易成本內(nèi)部化和最小化，從而降低單位成本。對資源觀而言，組織間合作有助于組織實現(xiàn)對關鍵性資源的控制，將不同組織所擁有的互補資源整合起來。對戰(zhàn)略決策而言，組織間合作可協(xié)同和擴展的市場能力，進而提高組織績效。

組織間的互動可以使各個組織減少科層組織帶來的行政成本，增強經(jīng)營靈活性，并憑借各自的競爭力構成一條利益鏈。這樣，每個組織可以在專注自己核心能力的基礎上，結合伙伴組織的能力來擴展產(chǎn)品功能，拓展市場規(guī)模或實現(xiàn)差異化的競爭優(yōu)勢，重組價值鏈，以達到范圍經(jīng)濟性和規(guī)模經(jīng)濟性。從某種程度上說，組織間的關系網(wǎng)絡的構建比組織內(nèi)部的結構設計更加重要。管理者在進行組織設計的時候，也應該思考如何將組織設計得更加有利于進行組織間溝通與合作。維薩，全球知名的信用卡公司，正成為一家無邊界的組織。致道景觀，一家深圳的景觀設計企業(yè)，正在積極探索利用模塊化組織進行園林行業(yè)設計與施工一體化。如何構建組織間的關系網(wǎng)絡， 設計開放性組織結構？

首先，組織要生存，就必須跨越外部邊界，與外部環(huán)境進行有效互動。組織外部的信息輸入與反饋對維持組織系統(tǒng)的生命力至關重要。組織主要涉及的外部組織形式有：供應商、客戶、競爭對手、相關科研機構等。客戶的需求信息對組織的生產(chǎn)也具有非常重要的作用。企業(yè)往往需要根據(jù)客戶的需求預期來制定相應的生產(chǎn)計劃，而且客戶的反饋對企業(yè)的產(chǎn)品改進和創(chuàng)新尤為重要。隨著全球知識的“谷歌化”和基于WEB3.0技術的日漸成熟，企業(yè)與用戶的交叉兼容現(xiàn)象更為顯著。海爾，中國知名的家電企業(yè)，正努力建設基于大數(shù)據(jù)的開放式用戶創(chuàng)新平臺。

其次，即便是同行業(yè)內(nèi)的競爭企業(yè)，企業(yè)也需要與它們構建一定的組織關系。不同企業(yè)在資源稟賦、技術特點以及產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段上表現(xiàn)出強烈的異質(zhì)性，通過企業(yè)間的合作，相關的企業(yè)可以實現(xiàn)資源共享，共擔發(fā)展的風險和成本，實現(xiàn)合作企業(yè)的資源互補，提高創(chuàng)新效率。例如，制藥公司和化學公司可以與新的生物技術公司合作，獲取生物技術方面的新技術知識；生物技術公司愿意與制藥、化學公司合作，獲取互補資源以促進生物技術的應用和商業(yè)化。

另外，企業(yè)與高校和科研院所之間具有很強的資源互補性和依賴性。高校和科研院所可以為企業(yè)提供有效的技術（或者管理）支持，而企業(yè)可以為高校和科研院所的科學研究和開發(fā)提供資本等的支持。對企業(yè)來說，構建一個與高校和科研院所相聯(lián)系的有效網(wǎng)絡非常重要。西門子，這家老牌的德國企業(yè)，由于積極發(fā)展與大學、研究所、中小創(chuàng)業(yè)企業(yè)、智庫、政府機構等的關系，仍然具備強大的競爭實力。

總之，組織設計的本質(zhì)是構建適合的組織結構，促進組織的可持續(xù)發(fā)展。我們不能再只關注“組織內(nèi)設計”和“組織內(nèi)結構”，而應該將“組織間設計”和“組織間結構”的理念納入組織設計中。在進行組織結構設計的時候，不能僅僅考慮組織內(nèi)部的結構問題，還要思考如何設計更有利于跨越外部邊界，與外部的組織溝通與合作。未來組織能力的競爭，是其能否構筑商業(yè)平臺和商業(yè)生態(tài)體系的競爭，蘋果產(chǎn)品的再次熱銷和萬達地產(chǎn)的卓越業(yè)績，均是明證。