2002，洗牌與清算

清有點常識的公司及其領導人都知道，一個組織機構應該比任何一個人或者任何一個領導小組存活的時間更長。

——路易斯 · 郭士納

算正在上演

2001年即將結束之際，安然公司申請破產的消息猶如徹骨寒風貫穿整個2002年，它引起的是企業界和媒體界對監管部門及會計制度的反思和質疑。

這家成立于1930年的美國企業，曾連續六年被《財富》雜志評選為“美國最具創新精神公司”，就在2000年，它還名列“全球500強”第16位。然而，隱藏已久的內部交易，以及利用離岸公司虛增利潤的違規行為，并沒有幫助它安然地度過新年。無節制的擴張、312億美元的高負債，最終將安然公司推到破產邊緣。這樁美國歷史上最大的破產案后來被貝薩尼·麥克萊恩（Bethany McLean）寫入《房間里最聰明人》（The Smartest Guys in the Room：The Amazing Rise and Scandalous Fall of Enron）暢銷一時。

這一年，中國加入WTO，與國際對接的愿望更加強烈。中國企業的管理者們試圖從國門之外發生的興衰成敗中捕獲可供吸取的教訓，為他們即將展開的國際化冒險增添信心。各大出版社不失時機地引入國外商業著作。杰克·特勞特（Jack Trout）的《定位》（Positioning）、約瑟夫·派恩（B.Joseph Pine II）的《體驗經濟》（The Experience Economy）、路易斯·郭士納（Louis V. Gerstner）的《誰說大象不會跳舞》（Who Says Elephants Can't Dance），安迪·格魯夫（Andrew S Grove）的《只有偏執狂才能生存》（Only the Paranoid Survive）被翻譯成中文出版。這些書籍給蠢蠢欲動的企業界帶來振奮之氣。

然而，本土企業家們本身，也正危機重重——有人被捕下獄，有人倉皇出逃，還有人被驅逐出局。舉目四望，清算一幕幕上演，洗牌在所難免，本土企業界愁云慘淡。英特爾CEO安迪·格魯夫的預言成真：10倍速時代已經來臨，我們的失敗和成功都以10倍速節奏進行。

李經緯痛失健力寶

2002年，李經緯終究無法挽回局面，與他創立的企業揮手告別。2002年1月15日，健力寶進行股權轉讓，浙江國投以3.38億元，購入大股東三水市政府所持有的健力寶75%股權，健力寶的債務關系和品牌使用權也轉移到浙江國投名下。在轉讓儀式上，64歲的李經緯舉頭望天，老淚縱橫，這一幕被在場的記者抓拍下來，成為中國企業管理史上永恒的定格，訴說著創始人出局的悲愴。一周之后，李經緯腦溢血住院。

正是憑借李經緯的營銷才干，健力寶在1984年奧運會上異軍突起。迅速成長為本土飲料品牌的佼佼者，1996年健力寶產量突破70萬噸，而這一年百事可樂僅在國內賣出去50萬噸汽水。但與此同時，李經緯在管理上的短板也開始顯現。李經緯進行了一系列多元化嘗試，均以失敗告終：涉足快餐業，最終因為無整體計劃，操作性太差，成為一枕黃粱；廣州健力寶大廈投資過多，嚴重擠占了主業資金，以至于沒有充足的營銷費用，對新開發的飲料產品進行市場推廣。仿佛一夜之間，“東方魔水”的魔力消失了，健力寶開始變得平庸，一蹶不振。它對三水市政府的財政貢獻也從巔峰時期的45%一路下降到7%。

為什么會這樣？在李經緯看來，責任不全在自己這邊，歸根結底是因為國有企業的僵化體制限制了健力寶的發展。在1999年的一次采訪中，李經緯憂心忡忡地對媒體說：“新陳代謝不容易——干部換不下來?！边@也是多數國有企業的通病。作為大股東，三水市政府擁有健力寶75%的絕對控股權，而創始人李經緯不過是一名國企經理人。他能在健力寶18年屹立不倒，固然是由于創業有功，另一方面未嘗不是體制垂青。但李經緯決心搬掉這塊“絆腳石”。2000年，在李經緯主持下，健力寶進行了股權改制。此舉激怒了三水市政府，以對股權結構不滿而一票否決改制方案。

李經緯與三水市政府的博弈，促使后者釜底抽薪，股權轉讓猶如一記悶棍，打了李經緯一個措手不及。很快人們便知道，年初成為健力寶大股東的浙江國投，其實不過是一個前臺角色，背后另有其人。3.38億元的收購資本，實際上出自三人名下：香港人張金富，裕興老總祝維沙和一個名叫張海的年輕人。張海持有健力寶50%以上的股權。

2002年1月，張海入主健力寶，面對李經緯留下的亂攤子掀起大刀闊斧的改革。張海對健力寶的人員構成進行清洗和調整，一舉炒掉80%的銷售人員，重新從外部招聘了2000余名銷售員，進行封閉式培訓，從新構建銷售網絡。隨后對業務進行梳理，非健力寶品牌產品全部停產，與此同時，推出定位于健康休閑的新品牌“第五季”，取代健力寶作為主打產品。

事件最后的走向令人唏噓。股權轉讓后，李經緯為首的原健力寶5人高管團隊，1人移民國外，3個被雙規、拘捕，李經緯因病暫時免于牢獄之災。2002年10月，病榻之上的李經緯接到通知，他被九屆全國人民代表大會罷免“全國人大代表資格”，罪名是“涉嫌貪污”。

中國ERP第一案

進入20世紀90年代，ERP等企業管理軟件開始在本土企業界流行起來，引發企業信息化再造的熱潮。不過，在擁抱新型管理工具的風潮中，美國加州大學信息系統教授貝內特卻給中國企業界潑了一盆冷水。他說：“現在很多企業或多或少都有一些系統和IT項目，這其中30%-45%在完成前就失敗了；一半以上的項目都超過預算和進度200%甚至更多；60%的企業經理認為，他們錯誤地應用了購買的軟件包，并且只有極少數收益，甚至沒有收益。”貝內特的數據來自他的調研。這有助于解讀在管理界引起喧嘩的“中國ERP第一案”。

1998年3月，聯想集團旗下屬公司聯想集成受邀為北京三露廠提供ERP解決方案。ERP軟件提供商為瑞典英泰峽國際有限公司（Intentia），該公司的MOVEX系統當時已實施近4000個項目，在市場上反映良好，委托聯想集成獨家代理其東南亞業務。北京三露廠耗資169萬元，從聯想集成采購包括ERP軟件、服務器及設計費在內的一整套解決方案。后者承諾，如不能完成有關事項，每延期一天支付合同價款5%的賠償金。

然而，這一項目推進2年零4個月后，問題頻頻出現，比如軟件漢化不徹底、操作界面和表單中有英文出現，系統提供的后臺報表和數據采集方式與國內財務制度不兼容，造成表單無法生成。聯想集成與Intentia公司提出的解決方案均沒有達到北京三露廠的預期。2000年7月，北京三露廠終止合同，ERP宣告失敗。4個月后，北京三露廠將聯想集成告上法庭。

作為代理商，聯想集成并不認為責任在己方。在他們看來，北京三露廠在購買之前，根本不知道自己需要什么樣的產品，只是單純地希望借此實現管理的重大變革，對ERP軟件蘊含的運行邏輯和管理理念了解不深，這是導致其失敗的根本原因，但北京三露廠認為這些理由并不成立。作為硬件廠商、聯想集團旗下公司，聯想集成缺乏軟件基因，在ERP實施和管理服務方面的積累有限、經驗不足，對MOVEX系統缺乏進行深入了解。并且，為了賣掉產品，聯想集成做6萬元長期軟件升級、24小時服務等承諾，卻無力兌現，只是在出了問題后，不斷趕去“救火”。此案審理1年有余。最終，2002年2月，聯想集成支付200萬賠償金，雙方達成和解。

此事引發的深思并沒有結束，中國本土企業在擁抱管理變革的同時，盲目追求管理軟件和管理工具，但對其背后蘊藏的管理理念缺乏深層次認知。國外管理軟件提供商也沒有給中國市場以足夠的重視。而比ERP產品漢化更關鍵的問題是，西方管理思維與中國本土企業的嫁接。這一切似乎可以表明，中國企業管理信息化水平仍處于追求“術”而非“道”的初級階段。

春都迷失多元化

20世紀80年代末，提起火腿腸，人們想到的不是雙匯，也不是金鑼，而是春都。它曾以一則廣告語“會跳舞的火腿腸”火遍全國，成為那個年代的“國民記憶”。巔峰時期，春都火腿腸的市場占有率超過70%，資產達29億元。不過，輝煌并未維持多久。到了21世紀，這家明星企業突爆巨虧。在13億巨債的壓迫下，上百條生產線全部關停，一蹶不振，走向絕境。

春都集團前身是始建于1958年的洛陽肉聯廠，主要從事生豬屠宰業務。1986年，洛陽肉聯廠拋棄傳統業務，轉向豬肉深加工。當年從國外引入西式火腿腸生產線，生產出國內第一根西式火腿腸。由于沒有市場競爭者，產品迅速走俏，供不應求，利潤水漲船高。在此過程中，該廠專注于火腿腸工藝的完善和進化，致力于推陳出新，并啟用“春都”作為產品商標，在行業評比中遙遙領先，贏得“著名商標”、“全國名牌”一個個閃光的獎杯，以至于提起火腿腸，國人想到的就是春都。到20世紀90年代初，春都發展為年收入超十億、利潤過億的行業領頭羊。

成功鼓舞了所有人。利潤來得如此容易，人們開始忘乎所以。企業經營者萌發了更宏偉的雄心。1993年夏天，他們摘下洛陽肉聯廠的牌子，換成金光閃閃的“春都集團”四個大字，還向社會募集了2億元資金。“春都”這塊金字招牌，就是盈利的保證，讓投資者有了看多的理由。資金充沛起來的春都，幾乎在同一時間，展開一系列的大手筆收購，先后參股8家企業，兼并洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯廠、重慶萬州食品公司等17家虧損企業，一口氣把業務從單一的火腿腸，拓展到醫藥、房地產、茶飲料、酒店旅館、木材加工等領域。

這一時期，春都似乎有一個不可限量的未來。1994年，美國寶星投資公司牽頭5家外資公司，投入2.9億人民幣，與春都組建合資公司。然而，外國人很快便發現了春都的種種問題和弊端。合資3年后撤資，春都償還本金加利息，一次性損失1億多36Mm2qcc1tXyidpDxdhzTA==元。

這時候，前期投入重金收購的企業無力扭虧，成為沉重負擔，春都負債累累，威風掃地，但企業經營者還想做最后的掙扎。1998年12月，春都集團對旗下部分資產進行剝離重組，以春都食品的名義成功上市，一共募集資金4.24億元，但成為上市公司的春都，并沒有建立應有的管理制度，在人員構成和企業管理上仍是原來那一套人馬和老一套手法，“換瓶不換藥”。春都集團倚仗大股東身份之便，從上市公司春都食品先后抽調資金1.9億元，用于償還既有債務，并暗中占用后者3.3億元資產，令上市公司錯失發展良機。

引人深思的是，春都耗費巨資收購的各個企業，業務之間并不存在相關性，多元化發展停留在規模擴張的表層，而非通過錘煉內部管理體系的業務協同性，達到產業聚合的目的。在春都落入多元化陷阱的同時，火腿腸市場殺出“雙匯”、“鄭榮”等品牌。它們從春都手中搶走大量市場份額。春都節節慘敗，市場占有率收縮到不足10%。

春都之敗，驚動了政府高層。2002年10月4日，國務院有關領導特地批示“春都的失敗是一個悲劇也是一個笑話”讓全社會引以為戒。

仰融出走華晨系

這一年，堪稱富豪落馬年。遼寧首富楊斌財富神話穿幫，鋃鐺下獄，就在李經緯出局的時候，遼寧沈陽，華晨汽車的締造者仰融，也被推向相似的命運。

仰融一向低調，進入2002年，卻忽然高調起來，在各類媒體前容光煥發，高談闊論，以一副勝利者的姿態不厭其煩地炫耀華晨帝國，彷佛那只是他的私人財產。事后看來，仰融這是為即將成行的羅孚汽車項目制造聲勢，企圖以此令遼寧方面屈從輿論壓力，對其網開一面。仰融希望把羅孚汽車項目放在浙江寧波，而遼寧方面顯然不同意，這是雙方矛盾的觸發點。

華晨汽車難以說清的復雜身世是仰融的一塊心病，產權問題牽制了他的手腳，甚至要看政府臉色，而不能完全按照自己意愿運作。2002年，百思不得其解的仰融終于找到了一個金蟬脫殼的妙計，他設計了一套讓人眼花繚亂的股權結構，通過離岸公司將華晨旗下優質資產，悄無聲息地轉移到申華控股名下。申華控股的幕后控制人，正是仰融的私人公司。

但仰融失算了。多次游說、規勸無效之后，遼寧方面終于喪失了耐心，決心換掉“這個不聽話的職業經理人”。然而事情不知如何走漏了風聲。提前得到消息的仰融，神不知鬼不覺地躲了起來。一夜之間，曾經的《福布斯》第三富豪，成了不知所蹤的“通緝犯”。

仰融失蹤后，他在華晨的一切職務被撤銷，他一手栽培起來的“四大金剛”，取代了他在華晨的實際地位。仰融得知這個消息后，情緒激動地說：“上帝不知道他們在干什么，他們自己也不知道。”2002年6月末，對華晨再無留戀的仰融以每股介乎1.05至1.22元的價格，先后拋售所持全部華晨汽車股票，套現近9000萬元。直到這時，人們才得知，他已身在美國。