百特：成功源于多樣與專注

產品線的多樣化和領先性，以及遍布100多個國家的經營活動，這也許正是這個跨匡

企業在過去數十年中業績蒸蒸日上的重要保障。除此之外，在專科治療方面，百特也為

整個產業留下了諸多成功經驗

早年發展

1931年，兩名來自美國愛荷華州的醫生拉爾夫·福柯和唐·E·百特決定成立靜脈輸液生產企業，這個新生的企業取名唐。百特靜脈產品有限公司，它主要向美國中西部的醫院客戶提供各類靜脈輸液制劑。在當時，這樣的輸液產品主要由醫院內部自行生聲加工，由此造成了不同醫院生產的產品質量都參差不齊，而且這樣的小作坊生產模式也會讓成本居高不下。最初，公司主要產品在一個洛杉磯工廠生產。不過隨著美國中西部市場需求的迅速增長，公司的兩名創始人于1933年在伊利諾伊州的芝加哥郊外格倫維尤新建了一個生產工廠。這個生產工廠雇傭了6名工人，同時具有一條完整的輸液流水線，生產5種玻璃瓶裝靜脈輸液。與此同時，公司尋找到了一個合適的外部合作伙伴美國醫院供應有限公司，由它專門從事其產品的經銷和銷售工作。

1935年，福柯收購了其合作伙伴的股份，成為公司的實際控制人。在?？碌念I導下，公司成立了研發中心專門從事各種醫院用醫療產品的開發，并在加拿大興建了第二個生產工廠。由于產品安全性和療效得到了臨床界的廣泛認可，這個年輕的公司很快變得聲名鵲起。到了1939年，公司正式取名為百特制藥，同一年又向市場推出了取名為Transfuso-Vac的采血技術。通過這項領先的技術，百特能將新鮮血漿的存儲有效期延長至21天，而在此之前傳統采血方式只能維持數個小時。隨后，通過Transfuso-Vac技術的廣泛普及，大規模存儲血液在臨床上終于有了可操作性，百特也順勢進入了血庫業務領域。兩年后，百特進一步開發了Plasma-Vac容器，進一步

推動了血漿分離技術和血漿存儲技術，百特也因此進入了血制品開發領域之中。

戰爭的爆發為百特帶來了滾滾財源。1941年底，美國被卷入到第二次世界大戰，前線的戰事使得美國軍方對血液采集和存儲的需求直線上升。為此，百特在戰爭期間新增了數個臨時的血液采集存儲中心，以滿足戰爭的相關需求。1945年，當戰爭最終結束之時，百特的銷售額已經達到150萬美元。

戰后的百特走上了新一輪的發展道路。50年代初，百特在密西西比州克利夫蘭開設了一個新的生產工廠，從事輸液、注射針、透析液、以及其它的一次性醫療耗材的生產。隨后，公司又加緊了一系列的企業并購，籍此增加對各類醫院客戶的產品供應能力。1952年，百特收購Hyland藥廠，這是美國第一個將人體血漿產業化的制藥企業；隨后，百特又并購了Fenwal藥廠，從而獲得了該公司開發的耐用型血制品塑料袋，這為日后百特進一步開發腹膜透析液等新產品獲得了必要的技術基礎。與此同時，百特也開始將目光投入到公司的海外業務拓展之上：1954年，公司首先在比利時成立了一個分公司；5年后，百特的全球業務運營部門成立，為其日后業務遍及100多個國家鋪下了第一塊奠基石。

傳奇領導人

1953年，威廉·格雷厄姆接替百特創始人拉爾夫·福柯成為公司的新一任首席執行官。格雷厄姆早年就讀于芝加哥大學，畢業后開始成為一名專利律師。1945年，格雷厄姆加入百特出任副總裁，8年后他接過了公司帥印成為了這個企業的最高領導者。

作為一位非凡的企業領導者，格雷厄姆具有十分敏銳的商業嗅覺，特別擅長在困難與風險之間發現重要的商業機會。在他上任后的第3年，百特向市場上推出了它生產的腎透析產品。腎透析儀是荷蘭著名醫學大師威廉·考爾夫的主要發明，雖然他早在20世紀40年代就發現了透析原理能有效地治療腎功能衰竭，但此后他卻未能將這一成果產業化。為此，考爾夫拜訪了格雷厄姆，希望借助百特的技術開發平臺來最終完成腎透析儀的商業應用。面對這樣的機會，格雷厄姆很快就預見到了透析技術未來巨大的市場前景，而且他還認為這也是打造整個企業的創新性文化的絕好機會。為此，格雷厄姆一方面領導著百特的技術工程師們進一步完善考爾夫的最初設計，另一方面通過與臨床界的廣泛交流最終確立了透析療法在腎衰治療中的金標準地位。最終，格雷厄姆的努力讓百特成為了透析療法的市場領先者，并將這一優勢一直保持到今天。

1961年，百特股票在紐約證交所掛牌交易。在隨后的歲月中，百特依然加快了企業擴張的步伐。1963年，百特建立了屬于自己的營銷銷售團隊，并結束了與美國醫院供應有限公司長達30年的合作。隨后，百特在阿肯色州新建了2個新的生產工廠，還陸續收購了Dayton公司與Cyclo公司以進一步夯實其生產一次性醫用耗材的實力。與此同時，百特還積極地在歐洲各國建立其子公司，將經營觸角伸向更多的市場。

新產品的開發依然是格雷厄姆工作的核心內容。在格雷厄姆20多年的CEO任期內，百特不僅致力于原有產品的技術更新換代，同時還不斷地進入到新治療領域內開發各種臨床上急需的新產品。1962年，百特開發了全球第一個氧合器，這是開胸心臟手術中必不可少的醫療設備；1968年，百特推出了歷史上的第一個Ⅷ因子藥物，由此成為了美國最主要的血友病藥物生產企業之一。隨后，為了擴張研發實力，百特于1969年在伊利諾斯州的朗德湖地區興建了一個新的研發機構。后一年，新型VIAFLEX軟袋裝輸液進入市場，標志了輸液行業內的一次重要的產品技術更新換代：相比較傳統的玻璃瓶，軟袋內部裝載的輸液在完成生產之后一直處于一個封閉環境之中，這也意味著它能有效地避免外部空氣內的病原體對輸液的污染，降低病人在醫院內因輸液而引發院內感染問題。1978年，百特開發的腹膜透析產品成功上市一相比較血液透析方式，腹膜透析可以讓病人擺脫透析儀器而自行在家中完成整個透析過程，給病人帶來了巨大的方便。后一年，百特推出新產品自動血細胞分離器，進一步鞏固了其在血液領域內的實力。

格雷厄姆的卓越領導成為了百特歷史上發展速度最快的黃金時代，自他上任以來，整個公司連續25年其銷售增長一直高于20%，這個幾乎前無古人的戰績讓格雷厄姆成為了美國商界最為杰出以及最具傳奇色彩的企業領導者之一。在50年代初，格雷厄姆剛剛上任之時，百特僅僅只是一個百萬美元銷售額的醫療企業，而到了1971年，百特首次進入了美國《財富》500強企業的名單，公司的銷售收入達到2.42億美元。到了1978年，公司銷售額迅速增長了4倍而首次突破了10億美元大關。格雷厄姆對產品創新的執著以及其對市場需求的卓越判斷力令整個企業在靜脈輸液與相關醫療耗材、透析類產品以及血漿制品等數大領域內建立了明顯的市場領導地位。時至今日，百特依然在這些醫療領域內保持著足夠的競爭優勢。

合合分分

格雷厄姆于1980年卸下了總裁與首席執行官的職位，他的副手維農·盧克斯接替了他成為公司新一任的掌門人。依托于格雷厄姆所留下的良好局面，盧克斯上任之初的百特依然保持著高速增長的勢頭，特別是腹膜透析產品、小容量注射袋以及預配輸液等數個主要產品增長貢獻更是令公司的收入就從1980年的18億美元增加至1982年的26.4億美元。不僅如此，盧克斯同樣也蕭規曹隨地執著于新產品和新技術的開發與應用：1983年，百特在其血漿提取的Ⅷ因子產品中增加了加熱滅菌工藝，這一做法有效地杜絕了血友病人用藥后可能會感染病毒的風險。隨后，百特又與當時新興的生物技術企業基因泰克達成合作協議，共同開發各類人體診斷試劑產品。

不過，長時期的高速增長終于在1983年底戛然而止。由于美國政府和幾個主要的醫療保險公司加大了對醫療費用的控制，特別是對于透析療法等一些昂貴治療方案的管制，百特的銷售開始疲軟。到了1984年，公司的凈利潤出現大幅度滑坡，公司股價也隨之應聲跌落。面對這一系列的新問題，百特推出了“打包銷售”模式予以應對。這個模式主要將輸液產品、血制品、透析產品或是泌尿科產品以及相關的所有服務都整合在一起集中提供給醫院，以此幫助這些醫院客戶減少費用。與此同時，公司還加強了海外市場的經營投入，特別是某些產品在美國市場之外具有更明顯的市場需求。雖然如此，各地市場卻一直出現著各種不確定因素而影響到銷售增長。例如，上世紀80年代后期的血制品受艾滋病毒污染，明顯抑制了市場對血制品的需求。雖然百特很快開發了一個有效的血液檢測方法予以應對，但這或多或少仍然影響到血制品產品的銷售狀況。

為了讓整個公司繼續保持活力，盧克斯與公司高管認為百特需要新增長點來推動未來業績的可持續發展。早在1982年，盧克斯就嘗試性地收購了從事醫學教育和醫學信息軟件的Medcom公司，希望籍此進入到醫療服務管理領域之中。然而，這一做法并沒有帶來出色的效果，4年后百特放棄了Medcom公司的經營。

雖然如此，百特依然希望通過規模化的兼并重組來獲得足夠的規模以抵御風險，機會終于在1985出現。百特在以38億美元的誘人報價擊敗了強勁對手收購了其早年的經銷合作伙伴美國醫院供應有限公司。在當時，百特與美國醫院供應有限公司都是美國市場上最大的醫療產品供應商，盧克斯特別希望通過并購獲得強強聯合的效果，其中不僅可以讓百特對醫院客戶的服務能力上升，同時還能讓百特為美國諸多醫院提供一站式的采購服務，通過美國醫院減少供應商數量降低管理風險。大規模的企業并購在短期內通常都會降低企業的盈利能力，但百特與美國醫院供應公司的聯合卻令公司股價逆勢上漲了35%，顯示了資本市場對這場并購的支持態度。

兩年后，百特以5.28億美元的價格收購了Caremark公司。在當時，Caremark公司主要從事醫院之外的相關醫療保健服務，這是一個潛力巨大的高增長領域。然而，Caremark公司的業務領域卻和百特傳統的醫院客戶存在著明顯的沖突，而且Caremark公司在并購后不久又遭到了美國政府的醫保資金欺詐調查。最終，百特還是選擇了與Caremark公司揮手作別，于1992年剝離了這項業務。

為了發揮企業并購后的積極效應，同時也彌合大規模并購之后的內部文化差異，百特于1990年啟動了其歷史上規模最大的一次內部組織架構調整。這次行動關閉了21個生產工廠并裁減了約10%的員工，甚至還放棄了數個具有盈利能力的業務單元，其中也包括了原先被十分看好的業務單元Caremark公司。1996年，考慮到醫療產品的生產與分銷的經營業態存在明顯的差異，而且分銷業的利潤率相對更低，百特剝離了原先來自于美國醫院供應有限公司的分銷業務，將其重組為獨立上市公司，同時也是美國最大的醫療分銷企業Allegiance公司，并與Allegiance公司展開緊密合作以鞏固其分銷渠道。（數年后，Allegiance公司被美國醫藥分銷巨頭康德樂收購）

正當百特緊鑼密鼓地調整其業務架構的同時，更多的新產品也開始頻頻亮相。1991年，INTERLINK IV無針頭注射技術問世，為那些不易扎針的患者和醫護人員帶來了巨大的便利性；后一年，百特第一代基因重組Ⅷ因子產品上市，這一產品徹底杜絕了血友病人在治療過程中可能存在的病毒感染風險。隨后，百特上市了HOMECHOICE腹膜透析自動化設備，進而幫助病人能自行在家里完成整個腹膜透析的過程；1996年，百特開發的精密輸液泵COLLEAGUE獲得了美國FDA批準，由此為臨床界帶來更為精準計量的輸液控制產品；1998年，百特第一次推出其三腔袋輸液，并由此將其業務引入到腸外營銷領域之中。與此同時，百特在海外拓展方面也頗有斬獲，先后于1994年到1996年在新加坡與中國大陸建立了加工基地用以生產腹膜透析產品以及輸液產品，從此加速了亞洲特別是中國市場的業務拓展。

峰回路轉

百特新一輪的業務擴張在20世紀的最后幾年內依然沒有停止腳步。1997年，瑞士生物技術企業Immuno公司被百特以7.15億美元的價格收入囊中，這項一石三鳥的并購行動不僅僅提高了百特在生物制藥方面的技術實力與公司在歐洲市場的銷售份額，同時也將疫苗與新的凝血產品添加到了百特的產品庫中。后一年，百特斥資1.04億美元收購Ohmeda藥廠，由此其產品庫中又新增了麻醉藥物以及重癥監護產品系列。

1999年，百特首席執行官盧克斯宣布退休。在他擔任公司一把手的近20年內，百特銷售額增長超過了4倍達到57億美元，同時整個企業的產品線也得到了大幅度的擴展。盧克斯的繼任者是時任公司首席財務官與總裁的哈里·克雷默?？死啄瑒倓偵先沃畷r，百特業務主要包括靜脈輸液、血液治療、腎病治療以及心血管治療4大領域。相比較而言，心血管治療業務不僅增長表現欠佳，而且它對公司整體的銷售額貢獻也較小，由此2000年百特將心血管業務剝離，重組為一個獨立上市的Edwards生命科技公司。隨后，余下的業務被調整為藥物輸注部、腎科產品部與生物科技部這三大業務單元。

克雷默治下的百特依然選擇以兼并擴張與新產品開發的模式來提振企業規模和業績。從1999年開始，百特陸續收購了北美疫苗公司、Epic公司、Fusion醫療技術公司、Cook醫藥解決方案公司、ESI Lederle公司等一批企業，接二連三地將各類新產品或新技術收入囊中。與此同時，新產品EXTRANEAL腹膜透析液，重組Ⅷ因子產品百因止（ADVATE）陸續走向市場。在隨后的歲月中，它們成為了百特最重要的利潤源泉。

雖然如此，克雷默卻并沒有在首席執行官的崗位上堅守太久。市場競爭變得越來越激烈，克雷默卻無法取得令人滿意的財務成績單而不斷地令公司股東們失望。不僅如此，在處

理患者因透析而死亡的意外事件中，克雷默的表現也十分不盡如人意。面對種種壓力，克雷默不得不選擇離開。2004年，百特又迎來了換帥時刻，此時公司董事會首次

從企業的外部引入了新的掌舵人一曾擔任雅培總裁兼首席運營官的伯謹遜（Robert L.Parkinson，Jr.）接替了克雷默，成為百特公司的首席執行官兼董事長直至今日。

新上任的柏謹遜的工作并不輕松，當時整個公司的利潤已經連續兩年負增長，而且一個新的流感疫苗開發天折進一步影響了企業的營業收益。面對困局，柏謹遜立即啟動了成本縮減計劃，他裁減了大約4000個工作崗位，并重建了新高管團隊來執行其戰略思路。與此同時，作為一名醫藥行業的資深經理人，柏謹遜還是深諳研發的重要價值，即便在節衣縮食的歲月中他依然加大了企業的研發預算，以確保其研發開支增長不低于其銷售增長，并通過自主研發與外部結合的方式來籌劃整個企業的研發大局，同時將公司的主要經營重點調整到新產品的上市和經營之中。

柏謹遜的努力終于逐漸獲得回報：從2005年開始，百特向市場上推出了一系列的新產品，其中包括了用于免疫缺陷治療的GAMMAGARD靜脈免疫球蛋白，麻醉藥吸入性七氟烷、ARTISS纖維蛋白制劑、OLIMEL三腔袋營養制劑等，形形色色的新產品不僅具有更高的獲利能力，同時也受到了市場的積極回應，公司的盈利能力也逐漸復蘇一當整個企業的銷售額從2004年的95.1億美元增至2007年的112.6億美元之時，其凈利潤卻從2004年的6300萬美元大幅上升至2007年的26.5億美元。在同一時刻內，公司的股票價格也從2003年不足20美元的低谷一路反彈至2007年的60美元左右，充分顯示了投資者對柏謹遜力挽狂瀾的肯定。顯然，柏謹遜的成功在很大程度上也幫著了百特完成了一次重要的產品戰略轉型—重組藥物、抗體藥物等新型生物制劑開始扮演越來越重要的角色，憑借最新的技術而有效地治療血友病、免疫疾病或是晚期腎病等各類疑難雜癥，由此也為整個企業帶來豐厚的利潤回報。例如，百特在2003年推出的新一代重組Ⅷ因子產品百因止（ADVATE），僅僅用了4年時間就成功登陸全球30多個國家市場并突破10億美元的銷售額大關。與此同時，百特對一些老舊業務也做出了調整，2006年剝離其低利潤的輸血業務便是其中的一個典型的例子。通過企業層面的產品戰略轉型和加大研發投入，柏謹遜為百特開拓了全新的戰略，也就是聚焦于多個專科領域并取得領先地位，進而鞏固其短期和長期的發展動力，并獲得穩健的財務表現。

漸入佳境

2006年，百特公司內部成立了可持續發展指導委員會。這個由最高管理層組成的決策委員會主要負責完善企業的可持續發展戰略，并將其融合到公司內部的日常運營之中。通過這個委員會，百特確定了其9項可持續發展重點，其中不僅僅包括了對環境保護的重視以及商業道德的尊重，同時也包括了提升病人對醫療的可及勝，以及改善教育等等。

制定這樣的可持續發展戰略并非無的放矢。從2008年開始，美國金融風暴引發了全球性的經濟增長停滯。兩年后，奧巴馬政府強行推出了一項重大的醫療改革，旨在幫助所有美國公眾享受可負擔的醫療保險服務的同時降低醫療費用。當接二連三的外部環境變化為百特業績增長吹來了一絲絲的涼意之時，身為百特一把手的柏謹遜顯然不能無動于衷，可持續發展戰略顯得更加的意味深長。

2008與2009年百特仍然顯示出來穩健的財務表現和強勁的增長勢頭，這主要得益于百特自身的產品線多元化以及定位寬闊的全球化市場策略。然而到了2010年，受到市場競爭、全球性降價壓力以及輸液泵和肝素制劑等數個產品出現質量問題等多重不利因素影響，百特的銷售收入與利潤增長再次陷入了停滯的困境。對此，柏謹遜發動近10年來百特的最大業務架構調整，將公司的藥物輸注部與腎科產品合并為一個新的更大的部門命名為醫療產品部，這個部門的產品涵蓋了靜脈輸液和相關給藥設備靜脈營養產品輸液泵麻醉藥物、腎病透析產品等一大批治療領域。同樣地，這次業務部門之間的合并也將為百特內部的新產品開發、供應鏈優化、生產布局的調整，以及政府事務的拓展等各項工作帶來更多的資源整合機會和協同效應。在完成這次部門調整之后，百特的業務被簡化為醫療產品部與生物科技部這兩個組成部分，其中醫療產品部的銷售收入約占企業總收入的55%左右。

除了業務架構的調整，如何優化企業的產品結構并打造競爭力同樣也是柏謹遜的一項重要工作。2010年，百特將其美國仿制藥注射劑業務出售于Hikma藥廠，從此不再經營這項低利潤的大宗產品業務。與此同時，從2010年開始，百特開始頻頻發動小規模的企業并購行動，先后收購了Archemix公司的所有血友病相關技術產品、英國骨生物材料企業Apatech公司、重癥藥物開發企業Prism公司、軟組織修復技術企業Synovis公司、給藥技術企業Baxa公司和輸液泵制造商SIGMA公司等一大批中小型企業，以此來夯實百特在已有治療領域內地領先地位，并將自己的經營觸角伸向新興的骨組織填充劑或是軟組織修復等新領域之中。此外，在新產品開發方面，百特一方面啟動了免疫蛋白等公司重點產品拓展新適應癥的臨床研究，另一方面則加大了外部合作，與Momenta等企業合作開發新產品，以豐富其自身研發線。到了2011年，百特斥資兩億美元成立了百特風投，用于資助一些處于研發早期階段的醫療研究項目。

雖然經營風險和負面因素依然存在，百特仍然自2011年開始恢復了小幅度的業績增長的狀態，其中的主要原因正是在于公司多樣化的產品組合與源源不斷的新產品上市，以及全球化的經營布局。此外，公司首席執行官柏謹遜還為整個企業的長遠發展戰略定義了4大核心戰略增長驅動力，它們分別為企業的核心產品群、研發線、必要的并購整合發展，以及與政府或其他公共部門的積極合作等。在此其中，百特將其在血友病治療、免疫球蛋白療法與家庭腎病透析護理則是其最重要的業務重點，通過源源不斷的研發投入和新產品上市以及治療方案的整合來提升企業的市場占有率并加強治療的效率和安全性。

腎病透析治療一直是百特近半個多世紀以來的傳統?？祁I地。為了進一步擴大公司在這方面的競爭優勢，通過一年左右的談判，百特于2012年底斥資近40億美元收購了瑞典金寶公司（Gambro），這也是百特進入21世紀之后規模最大的一起企業收購行為，同時也是百特在腎病治療領域中的一次最大規模的投資。作為全球第三大腎透析設備制造商，金寶公司主要為各大醫院和治療中心提供透析設備與相關服務，而百特在這一方面主要立足于為病人提供家庭治療。從這一點上來說，金寶與百特之間的聯姻具有明顯的互補性，它不僅能為百特打造一個能同時服務于慢性和急性腎病治療的產品庫，更能加強雙方在腎透析業務中的資源協同性，同時也能借助于金寶在歐洲市場的優勢而提升百特在歐洲的市場占有率。

柏謹遜在百特擔任首席執行官已經將近10年。從受命于危難之際開始，柏謹遜成功地幫助百特完成了產品線的轉型并鞏固了百特在數個專科治療領域內的領先地位，同時還為整個企業帶來了一個長遠的可持續發展戰略以及穩健的財務表現。雖然如此，未來百特的增長道路并不會一帆風順，全球性的藥物降價壓力以及不斷增加的市場競爭都將成為百特未來成長戰略的主要挑戰。如何進一步發揮企業現有的產品多樣化優勢，如何保持企業的研發活力來不斷推陳出新，如何在經營中保持企業的穩健的財務表現，一切都值得拭目以待。