領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任

身為領(lǐng)導(dǎo)者對組織團隊整體績效的成敗沒有任何逃避責(zé)任的借口，這是領(lǐng)導(dǎo)者必備的條件與心態(tài)，否則日子一久你將成為失敗的團隊領(lǐng)導(dǎo)者，會被有愿景有責(zé)任心的領(lǐng)導(dǎo)者取代。

一群蜜蜂一群螞蟻的組建，從蟻王、蜂王的決定開始。一旦確定誰是它們的王，組織運作就開始了。以人為團隊的業(yè)務(wù)組織卻不全是如此，而非已經(jīng)開始，正常運作的機構(gòu)，組織中老板是王，老板的兒子也永遠(yuǎn)是王，我們是抬轎者。

不過只要能做到組織運作傳承，你就是王，業(yè)務(wù)單位為了永續(xù)發(fā)展會制定所謂的世襲制度（即內(nèi)部創(chuàng)業(yè)）。以公司的業(yè)務(wù)制度，組織晉升考核為藍(lán)本，培育訓(xùn)練發(fā)展自己的組織，創(chuàng)造自己的優(yōu)質(zhì)團隊，前提是你是怎樣一個團隊領(lǐng)導(dǎo)者：你能否培育優(yōu)秀人才？你能否有永續(xù)發(fā)展的策略？你能否訂定團隊短、中、長期達(dá)成的目標(biāo)？你能否隨時掌握重要訊息，隨時調(diào)整前進的步伐？你能否大公無私的奉獻自己創(chuàng)造佳績？你能否有強大的領(lǐng)導(dǎo)魅力激勵所屬保持高昂士氣，不懼失敗與挑戰(zhàn)？你能否培育比自己更優(yōu)秀的接班領(lǐng)導(dǎo)人？

身為領(lǐng)導(dǎo)者對組織團隊整體績效的成敗沒有任何逃避責(zé)任的借口，這是領(lǐng)導(dǎo)者必備的條件與心態(tài)，否則日子一久你將成為失敗的團隊領(lǐng)導(dǎo)者，會被有愿景有責(zé)任心的領(lǐng)導(dǎo)者取代。所以當(dāng)自己組建出優(yōu)質(zhì)菁英團隊，你當(dāng)為永續(xù)經(jīng)營、成長的團隊，傳承復(fù)制多位成功的領(lǐng)導(dǎo)者，使他們成為在自己的團隊中，擔(dān)綱負(fù)責(zé)重要任務(wù)及目標(biāo)達(dá)成的推動者與執(zhí)行者。

優(yōu)質(zhì)團隊到達(dá)鼎盛高峰的階段，最怕的就是驕兵失去追求更高目標(biāo)的使命，為什么要繼續(xù)挑戰(zhàn)高目標(biāo)？從正面解讀優(yōu)質(zhì)團隊的成員，最容易激發(fā)新的潛力，每每在激勵競賽中挑戰(zhàn)更高目標(biāo)，成功后大家會向創(chuàng)造高峰的團隊與個人發(fā)出贊嘆之聲。孰不知，在每一次的激勵競賽總有人會受激勵再度創(chuàng)造另一次的贊嘆，而有誰能夠創(chuàng)造這樣的贊嘆？沒錯，就是你！不要為團隊或個人設(shè)限，不斷向高目標(biāo)挑戰(zhàn)。業(yè)務(wù)在商品面上是找出客戶最喜愛的賣點，在市場上是找出與同業(yè)不同的熱點（吸引），在團隊上是找出共同的激點！

通常業(yè)務(wù)單位均以績效論功行賞，少有固定支薪，就算有也是為了剛?cè)胄行禄锇榈姆€(wěn)定，大多數(shù)的新伙伴因為了無法領(lǐng)取固定薪津而心生不安定感，而打退堂鼓，多少英雄好漢在此埋葬，寧選擇朝九晚五的底薪庸庸碌碌過一生，也不愿給自己機會大顯身手。

人的聰明才智相差不多，績效好的業(yè)務(wù)高手與績效不好的業(yè)務(wù)人員最大的差別在于，上層領(lǐng)導(dǎo)者是否給予明確的愿景與量身打造的目標(biāo)趨動力。以個人的績效引導(dǎo)激勵團隊的績效，應(yīng)是業(yè)務(wù)團隊領(lǐng)導(dǎo)者一致的能耐，少了這樣能耐的領(lǐng)導(dǎo)者就會拘束在公司給予的業(yè)務(wù)制度里而非從業(yè)務(wù)制度找到真正推動團隊前進的動能，因此以績效論功行賞，領(lǐng)導(dǎo)者必須培訓(xùn)每位團隊成員成為真正能獨當(dāng)一面的老板創(chuàng)業(yè)的伙伴，這樣的身份加上團隊的運作，必能迸出無比燦爛耀眼亮麗的火花！