探究經理人失敗和成功的思維模式

丹尼·斯特吉爾曾經是威瑞森電信公司（Verizon，全球最大的電信公司之一）總裁兼首席運營官。在他任職期間，威瑞森電信公司運營收入總計超過 1070 億美元。他被認為是過去20年間美國最成功的首席執行官之一。在他的職業生涯中，他在很多崗位工作過，從電話安裝到銷售再到首席執行官。

“坦率地說，在不同的崗位，我遇到不同的領導和同事，接受不同的挑戰，也因此學會各種各樣的知識和技能。”幾年前，丹尼·斯特吉爾根據工作中經歷的各種經驗和教訓，總結提煉出一套管理學理論，并出版了書籍（中文版《不可不聽的管理課》，梁雪梅等譯，2013年6月，清華大學出版社）。這些理論與在學校、研討會甚至工作中學到的完全不同。它全部來自于實踐，經得起考驗。

威瑞森電信公司董事長兼首席執行官伊凡·G.塞登博格對其高度贊賞，“丹尼的高標準和職業道德鼓舞了幾代經理人，并且幫助他們建立了一種績效文化，作為永恒的遺產留給了公司。”

對于丹尼·斯特吉爾來說，經理人的第一要務是交付成果。優秀的經理人會把所有不相干的問題或干擾拋到一邊，找出必須要做的事，以實現既定目標。“四項基本原則”是所有經理人關注的焦點：增加收入；贏得新客戶；留住老客戶；降低成本。作為經理人，如果所做的事沒有產生上述相應的結果，需要馬上叫停手中的工作。

豐富的閱歷不僅讓丹尼·斯特吉爾見過很多經理人成功的行為，還總結出了經理人失敗的原因。

經理人為什么會失敗？

“經理人努力打拼，是否能夠取得成功完全取決于他們的行為。他們做什么或不做什么，直接決定他們成為取得重大進展的執行者，還是取得很少進展的執行者，甚至是失敗者。這一切都取決于他們的行為，行為是成功的關鍵。”

丹尼·斯特吉爾援引了Learning Dynamics 公司前主席瓊·庫波·坎妮的話，“心理學、管理學和態度變化理論等多個領域的研究表明，成功的最重要的一個因素就是行為，不是所受的教育或一連串學位，也不是智商、經驗和專業技能——就是行為。行為是一件我們每個人都會做的事，不同之處只是在于我們究竟是如何做的。”

丹尼·斯特吉爾遇到過許多新上任的經理人，他們中的有些人給他留下了非常好的第一印象。他們語言精煉，舉止得體，胸有成竹。然而幾年之后，他再去看他們的職業發展時，發現他們并未成為佼佼者，盡管他們當初有著明顯的優勢。

要深究經理人面臨諸多問題的更深層次原因，就必須要搞清楚他們的具體行為——他們做了什么，沒做什么。那么，失敗的經理人做了些什么呢？

首先，經理人與員工之間未能建立起信任和誠信。經理人未能在一開始就建立起信任感，或者在與員工的日常交往和工作中將已建立起的信任感消耗殆盡。信任是經理人與員工之間的粘合劑。如果員工不相信一位信使，他們肯定不會相信這位信使帶來的消息。

作為經理人，首要任務就是創造一個充滿信任的環境。經理人應該對他的部門或機構中大家相互信任的程度負責。經理人關鍵的職責就是與那些向他們匯報工作的員工之間培養相互尊重相互信任的情感。

經理人的一些行為導致失信的例子包括對員工不夠開明，管理過細，溝通交流中缺乏尊重，缺乏正直和誠實，暗箱操作，言行不一致等。如果沒有信任，同事之間、部門之間就會難以合作。這將導致經理人不敢承擔風險，員工授權減少，員工之間及對組織缺乏承諾，員工的自信降低，整個公司缺乏真誠的溝通。未能建立起信任和誠信將直接導致員工很少承諾，多一點工作都不肯做。

丹尼·斯特吉爾建議，經理人可以采取以下措施建立信任：表達和意圖要一致；尋求團隊的支持與反饋；維護員工的尊嚴；兌現承諾，值得信賴；為員工制訂明確的工作目標和工作重點；創建開放、誠實、坦率的工作氛圍。

其次，經理人關注了不該關注的事情。也就是說，經理人花了太多的時間關注了無關緊要的事。例如，他們可能浪費時間準備了無用的沒人看的報告，也可能陷在公司里那些司空見慣的官僚、荒謬的事情上。一些經理人可能努力去參加不相干的甚至根本沒有價值的會議，以逃避那些實際可以產生成果的“真正的”工作。還有一些經理人“粘”在辦公桌前編寫報告或做一些瑣碎的工作，因為那是他們最喜歡做的事情。此外，經理人很容易被電子郵件、短信、電話和語音信箱留言吸引了注意力，這使得他們無法關注真正重要的事。

“我總是告訴經理人停止做那些無關緊要的事情。如果它不符合四項基本原則的任何一條：增加收入、贏得新客戶、留住老客戶、降低成本，他們就應該重新考慮他們在做的事情了。而且，除非經理人自己不斷強調四項基本原則和什么才是重要的，那些不必要的事情又會蔓延回來。”

再次，經理人不以身作則或建立問責制。丹尼·斯特吉爾認為，經理人需要意識到，他們的所作所為仿佛是在“玻璃魚缸”中一樣，員工可以真切地看到并且效仿。員工會在各種情形下觀察他們的經理人，尤其當經理人承受壓力的時候。經理人壓力重重時的言行會引導員工來模仿，即使員工們并無壓力。如果經理人有壓力時指責或抨擊別人，變得諷刺挖苦，或者采取了違反職業道德的方式解決問題，他就在他的部門里建立了不負責任的基調，這種基調會對成果產生負面影響。

經理人想提高業績時，建立問責制很重要。具體地說，經理人必須通過反饋、培訓和績效工具強調問責制的理念。他給員工反饋意見，或對他們進行培訓時，一貫堅持問責制會讓所有員工明白，他希望看到大家都負起各自的責任來。

清晰的績效評估制度、里程碑、明白無誤的目標對員工的行動、行為和成果的問責制提供了保證。經理人也可以利用各種匯報技術來幫他建立起負有責任感的工作氛圍。市場和運行評估也能反映出責任目標的進展情況，評估會中提出的尖銳問題和不那么令人舒服的談話都有助于保證責任的落實。最后，如果責任目標偏離正軌，要制訂績效改進計劃，采取實際行動，重新實現績效目標。

第四，經理人沒有不斷地強調那些重要的事情。經理人常常強調特定的信息、目標、策略或計劃，持續兩三周。他們一旦覺得員工都明白了，就相信不必再老生常談了。

經理人以為員工都明白之時正是員工們開始遺忘之時。為了取悅老板，員工會仔細研究那些老板認為最重要的東西。如果經理人不再強調某事，員工通常就會覺得它已經不重要了或者沒有以前那么重要了。不再強調的另一個原因是經理人自己厭倦了一而再、再而三地重復同一件事，傳遞同樣的理念。

如果經理人的理念過于頻繁地變化，員工就會搞不清楚到底哪些東西才是最重要的。他們不知道他的最新理念是否是最重要的，只有他不斷強調而且前后一致，員工才會表現出色。

第五，經理人過分依賴達成共識。很多時候，經理人花了很多精力說服大家，以便達成一致意見，然后才會做出決策或者采取行動。他們喜歡面面俱到，取得大家的一致意見之后再向前推進。為了達成共識，他們通常會更改計劃或修訂提議。為了讓共事的各方合作，最終的版本在他們最初的決策或措施之上大打折扣。

這些經理人對于“達成共識”過分依賴，導致為了“達成共識”所花費的時間遠比正常進行得出結論所需的時間要多得多。“共識經理人”的職業生涯一般難以長久，尤其在那些市場競爭激烈的行業中。這些行業需要快速做出決策以應對快速變化的市場環境。“共識經理人”采取行動時之所以通常猶豫不決，是因為對于自己的決策能力缺乏自信，他們害怕犯錯。如果其他人也參與了決策，“共識經理人”最終犯錯時就會自我安慰：這個錯誤不能全怪自己，因為每個人都有責任。

丹尼·斯特吉爾建議，“召集可能的最佳資源幫你研究決策并制定最合適的行動計劃非常重要。但是，這種充分論證之后的決策與上述達成共識，結果卻事與愿違的決策過程根本不是一回事。”

第六，經理人關注受歡迎程度甚于工作本身。經理人的首要任務是交付成果，而不是建立友誼。關注員工固然重要，但并不意味著成為朋友或取悅他們，這是一個很多經理人都容易犯的錯。快樂的員工并不一定能帶來出色的成果，盡管出色的成果往往會給員工帶來快樂，至少令員工滿意。

成果一旦實現，員工的自豪感隨之產生，自信心也隨之形成，自然想要做得更好，自然會對領導多一份信任和忠誠。優秀的經理人了解這個過程，專注于推動成果的實現，而非與員工建立私人交情。相反，經理人需要信任和忠誠，這才能給他們帶來持續的績效。

優秀的經理人并不擔心打破現狀或者無意間“傷害”了別人的感情，因為他們明白，取得成果時，所有的員工都會“感覺良好”。而另外一些經理人，寧愿在組織內部維持現狀，不進行改革，也不會形成對峙，這樣就庇護了那些不思進取、沒有業績的員工，在短期之內會因為“通情達理、善解人意”受到他們的愛戴。但是從長遠來看，企業目標不能實現，士氣受挫，憐憫蔓延，員工辭職，更糟的是，他們留在公司卻不再努力，當然最終會有一位新的經理人出現來接管這種局面。

底線就是：領導成功與否絕不取決于受歡迎程度。那些努力收買民心的經理人通常會浪費精力，失去目標。成果才是最重要的事。

第七，經理人陷入“自高自大綜合癥”。“我常常發現這類經理人因為陷入了職位的光環，沉迷于自高自大，從而失敗。他們尋求贊美，自我陶醉。” 丹尼·斯特吉爾說，這些人迫不及待地想看到自己的名字出現在出版物上或看到自己的照片登在報紙上。他們喜歡在不重要的場合給無關緊要的公眾作演講。這些經理人期待與供應商打高爾夫，享受“商務”宴請。

在丹尼·斯特吉爾看來，這類行為既不重要，也不會富有成效，很可能使經理人無法集中注意力去做真正該做的事：取得成果。患上“自高自大綜合癥”的經理人很少發現，導致他們讓位的原因正是因為他們關注的不是重要的事情，而是一些無關緊要的事。

當好評來臨時，真正優秀的經理人堅信獲得贊美的是他們的公司、他們的組織、他們的團隊，換句話說，是他們的同事。“這不僅僅是他個人的功勞”。

第八，經理人對壞消息視而不見。許多經理人“掙扎”是因為他們只想聽到好消息。如果真的只有正面消息當然最好了，但是情況并不如此。這些“只想聽到好消息”的經理人創造了一個“鼓勵好消息、懲罰壞消息”的工作環境。在這種環境中，當員工來反映問題時，經理人要么拒絕傾聽，要么忽略問題任其發展。

“只想聽到好消息”的經理人的員工很快就學會了報告正面消息，隱瞞所有問題。結果就是，生產力受挫，員工士氣降低，目標無法完成。當你不敢告訴老板真相，麻煩就會接踵而至，這類經理人可以給你本人、你的組織和你的公司帶來災難性的后果。甚至有這種案例，員工不愿向經理人報告不良財務結果，而向公眾披露虛假財務報告。

但是，丹尼·斯特吉爾曾經共事過的最好的經理人，不但愿意傾聽問題，還鼓勵員工說出他們感覺不對勁的事情和面臨的問題。不管消息是好是壞，優秀的經理人都會與員工進行開明、誠懇、直率和有針對性的溝通。

第九，經理人往往治標不治本。有些經理人解決了問題，卻不找出問題的根源。如果沒有消除根源，問題很可能會再次出現，經理人就得不停地去滅火。花費寶貴的時間重復解決同樣的問題，會帶來巨大的挫敗感。

成功經理人的九種思維方式

如何評價經理人的思維方式，丹尼·斯特吉爾認為可以從以下幾個方面進行考慮：他們對事物的見解如何，或者說他們的世界觀如何；他們的信仰是什么，或者說什么東西對他們最重要；他們對待他們身邊人的態度如何；他們的觀點和他們的思維模式是什么。

丹尼·斯特吉爾發現，那些取得很大成功的經理人跟那些處于平均水平的經理人有著不同的思維模式，而這不同的思維模式正是他們取得成功的重要因素。

1. “這不僅僅是我個人的功勞”。一個成功的經理人，千萬不要陷入一切都以自我為中心的困境，相反，而是應該深切地明白，企業（或者企業的內部組織） 不是可以由一個人組成和建立的，它是企業所有資源和人的總和。

2. 時刻保持冷靜非常重要。這么多年來同丹尼·斯特吉爾一起工作過的那些最成功的經理們都被老板嚴苛對待過，但他們對此卻始終心存敬畏。當然，事情這么多，自然會有各種事情讓他們心煩，比如工作目標沒有達成或者一項工作沒有按時完成。但即便如此，他們也始終能保持冷靜。他們不會咆哮，不會用拳頭砸桌子，也不會埋怨和責怪員工。相反，他們都是用冷靜和理智的方式來處理這些狀況。

3. 了解你的員工和他們所做的工作。優秀的經理人應該始終了解他們的員工：了解員工的長處和短處，了解員工被雇傭來做的這個崗位的每一個要求和細節。我指的是經理人不僅應該熟悉員工的崗位描述，而且應該完全了解員工如何做好這個崗位工作的每一個細節。此外，優秀的經理人還應該以身作則地教導員工怎樣才能做好本職工作，在必要情況下甚至可以采用灌輸教育的方式。

4. 激發員工的最大潛能。經理人的最大挑戰是要激發員工的最大潛能，這意味著經理人要幫助他們提高，甚至成為比他們想要達到的還要更好。但這里有一點需要注意：經理人的角色和目的不是幫助員工建立自尊或者自信，因為建立自尊和自信是每個員工自己的事。

幫助員工建立自信的最有效的辦法就是：讓他們直接面向公眾發言，即使他們會感覺很不舒服。另一種方法去激發員工的最大潛能，就是要求他們在做事時稍微多做一些。

5. 讓自己每天都有進步。經理人需要通過承擔責任、兌現承諾、鍛煉技巧來系統地提升自身的能力，做到每天都在進步，這點非常重要。就是這種對于學習的態度，使得每個經理人的成長出現了差異。

6. “直言不諱”才能使人進步。優秀的經理人無論消息的好壞都會直言不諱。因為他們非常清楚，在任何時候都做到開誠布公才是最重要的。如果需要傳達壞消息，那就趁早認真、坦誠、簡明扼要、清楚地把它說出來，不要試圖粉飾它。你的老板和員工都需要知道真實的數據和情況。尤其是你的員工，在不知道真實情況的前提下，他們是很難改進和提升的。

7. 不輕易放棄你的員工，但清楚知道讓他們“下車”的時機。作為經理人，應該明白每個員工的特點去因材施教，不應該只采用一種方式去激勵和幫助員工糾正缺點。哪怕同樣的缺陷，針對不同的員工，要使用不同的方法去幫助他們改善。當然，作為一名經理人，還需要清楚地知道必須解雇某個員工的最后時機。一旦到了這個時候員工還不滿足條件，最好的辦法就是立刻解雇他。

8. 管理需要勇氣。首先，實話實說是需要勇氣的，哪怕其內容（如：壞消息、與老板的不同意見、認為老板的某項指令有誤等）非常必要。但在很多場合，表達你的反對意見或觀點都是必要的：優秀的經理人在表達他們的反對意見時從不猶豫。其次，經理人不僅會經常面臨艱難的抉擇，可能此抉擇還會使他們遭受各種批評。

9. 絕對不要牢騷滿腹，怨天尤人。丹尼·斯特吉爾認為，那些曾經與他合作過的最優秀的經理人都是絕對的樂觀主義者。他們除了沒有發過牢騷之外，甚至沒有抱怨過任何事情。他認為，“當經理人抱怨他們的員工或者他們自己時，他們是為了使自己得到同情或憐憫，而這些行為實際是沒有作用而且會浪費巨大的時間和精力的。”