商業銀行以員工為中心推進HR績效考核的思考

摘 要：績效考核是商業銀行經營管理的一項重要內容，是保障并促進銀行內部管理機制有序運轉、實現各項經營管理目標的先進的管理方法。目前，各商業銀行普遍實行了HR績效核制度，取得了顯著的成效。也有些銀行效果較差，甚至出現種種問題。筆者認為，產生弊端的關鍵所在，是沒有樹立以人為本的理念，沒有建立以員工為中心的HR績效考核體系。就此，以一些支行的實踐為例，對建立以員工為中心的HR績效考核體系進行一些思考。

關鍵詞：商業銀行；HR；績效考核

中圖分類號：F832 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 20-0000-01

一、對以員工為中心的HR績效考核的理性分析

（一）一些支行實行HR績效考核的主要作法

HR績效考核是支行戰略目標既定的條件下，科學地運用既定的標準和特定的指標，對員工的工作行為和取得的工作成果進行客觀詳細的評估，并運用評估的結果對員工未來的工作行為和工作成果產生積極的正面引導的過程和方法。一些支行實行HR績效核的主要作法如下：

一是樹立現代管理理念。在實行HR績效考核時，注重樹立人力資源是商業銀行的第一資源，是商業銀行實現戰略發展、提高核心競爭力的重要保證等現代管理理念，強化人力資源在銀行競爭中的地位與作用。在HR績效考核的全過程突出了吸引人才、激勵人才的政策，在關鍵績效指標上體現員工的工作期望、工作表現和未來發展等方面。

二是建立部門HR績效考核體系。支行一般按照業務分成信貸個人業務、法人業務、信貸管理、辦公室，人事勞資、監督保衛、資金財務、各個網點等部門，承擔的工作性質不同責任也不同。建立HR績效考核體系，依據部門承擔的責任不同，從部門承擔責任的角度，對企業的目標進行分解，進而形成部門HR績效考核指標。三是依據職類職種工作性質的不同建立HR績效考核指標體系。基于員工職類職種工作性質的不同，突出了對組織具體策略目標的響應，各部門相同專業職種按照支行制定的統一目標，進行統一的HR績效考核。在實踐中，會考慮增加了部門的管理難度，會出現忽視部門管理責任的現象，因此在建立HR績效考核指標體系要統籌兼顧，防止顧此失彼。

（二）實行HR績效考核取得的成效

從實行HR績效考核的情況來看，成效表現在以下方面：

一是提高了員工滿足感和積極性。員工認識到HR績效評估和管理對員工來說是他們成長的過程中所必需的，以員工發展為中心的績效評估讓每個員工直觀地了解自己的績效，了解自己的工作做得怎么樣，了解別人對自己的評價，激勵員工希望自己的工作績效能夠得到他人的認可和尊重，并了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善，增強自己的職業競爭力。二是銀行經濟效益的提升 。以員工為中心的HR績效考核為人力資源管理搭建了良好的管理平臺，它不僅較好地幫助員工素質、技能的提高和發展，也通過這個平臺，通過對部門和個人的績效目標的監控過程以及對績效結果的評估，組織可以有效地了解目標的達成情況，可以發現阻礙目標達成的原因。績效評估的結果可以為人員的調配和人員的培訓與發展提供有效信息。因此，以員工發展為中心的HR績效考核管理系統是提升組織效益，順利實施組織戰略目標的有效工具。

（三）支行HR績效考核暴露出來的不足與問題

一是考核結構不完善。支行的HR績效考核在法人層面上較為完善，都把加強管理、規避風險和實現利潤最大化作為績效考評的目標。但在管理層面上，對待績效考評的指導思想呈政績化、短期化傾向。其根源是，法人治理結構和組織架構的不完善。管理層出于任期內政績的追求和考核壓力，急于擴大存貸款規模，追求短期效益，掩蓋不良資產，以圖把成績放大，而把問題和風險縮小。二是考核指標不科學。在績效考評指標設置上，側重規模擴張與短期效益。這些指標雖包括存款規模、貸款規模、發卡量、中間業務、不良資產控制、當期利潤等，但更多的指標則是傾向于財務指標，對風險與質量指標、管理指標相對重視不夠。三是考核計劃有偏差。在考核計劃制定上，缺乏對實際情況和長遠發展的深入思考。對績效考評的理解，簡單地認為是對部門、分支機構、員工計劃指標完成情況的考核。四是激勵機制簡單化。在績效考評激勵機制上，片面通過員工利益的最大化來體現績效的激勵作用，激勵手段演變成單純的收入獎勵和職務升遷，沒有將個人利益和銀行長遠發展相結合。特別是考核結果與員工績效工資獎金直接掛鉤，激勵方法手段簡單、剛性強、弊端多，員工缺乏不斷開拓創新的動力。

二、以員工為中心，推進HR績效考核的思考

以員工為中心的HR績效考核是以人為本的科學績效管系統，應該從三個方面人手：

（一）注重與員工的互動與溝通

HR績效考核是一個持續溝通與合作的過程，要將互動溝通面談作為績效評估體系的一個環節。主管與員工之間就績效結果進行溝通，是為了就員工的績效考核結果達成雙方一致的看法，使員工認識到自己的成就和優點，指出員工有待改進的方面，制定績效改進計劃。在溝通過程中應盡量體現正面激勵與負面提醒相結合原則。

（二）與員工薪酬體系掛鉤

以員工發展為中心績效評估與薪酬體系結合，應重點引進績效工資制，將績效工資模塊作為薪酬體系最關鍵的指標來體現員工的績效水平。將員工的工作成果和貢獻直接與他所獲得的工資掛鉤，有助于員工提高生產率和降低勞動成本。在企業薪酬制度安排中，至少應有一種報酬形式與員工努力和業績掛鉤。在績效工資制下，整個組織的注意力主要放在對員工現實績效的獎勵上，并以此達到使績效高的員工繼續保持高水平的績效，并激勵低水平的員工更加努力。

（三）做好HR績效考核過程中反饋溝通工作

HR績效考核結果的反饋溝通是重要的一個環節，及時的溝通反饋可以讓全體員工參與進來，在績效考核的過程中要及時的進行反饋溝通，始終明確績效考核的目標，選擇實現績效目標的具體步驟、措施和方法。在當前經濟環境下，商業銀行只有加強管理意識，完善HR績效考核制度，才能引導和推動業務經營的發展，引導、激發、促進員工開拓進取，保障銀行內部管理機制的有序運轉，增強同業競爭能力，實現商業銀行各項經營管理目標。

參考文獻：

[1]趙琳妹.以員工為中心的商業銀行績效評估研究[J].現代經濟信息，2009.