通信企業市場發展規劃的思路探討

摘 要：依據內容以及范圍的涵蓋，通信企業的規劃可以分為：綜合規劃與專項規劃。其中綜合規劃可以綜合反映通信企業的全面規劃，是一個綱領性的規劃。而專項規劃則比較具體，是專門針對企業某一領域的規劃，但是專項規劃是實現綜合規劃的保證。不管綜合規劃還是專項規劃，都不是獨立的，他們是一個相互聯系，不可分割的整體。在企業的實際運行當中，應該好好把握兩者的關系，從而確定出企業整體的工作思路。

關鍵詞：通信企業；規劃

中圖分類號：F626 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 20-0000-01

一、規劃總體的要求

作為通信企業應該了解行業所處的大背景，對本企業的現狀以及未來發展都有深刻的了解，從而制定出企業的詳細的發展思路，堅持統一規劃、分步實施的原則。規劃期第一年應具備可操作性，應能夠指導年度預算和年度計劃工作；規劃期中遠期應具備前瞻性，能夠為企業發展指明方向。在編制新一輪三年滾動規劃時，應加強對上一輪滾動規劃的銜接，加強對上一輪滾動規劃執行調整情況以及重大投資情況的分析和評價，提高戰略管理和規劃編制水平。

綜合規劃應明確企業未來發展的戰略目標和發展策略，提出實現企業總體發展目標的保障措施。其內容涵蓋宏觀經濟和行業政策以及市場競爭分析、企業發展現狀及存在的問題分析、企業發展戰略目標、發展思路和策略、重要發展舉措等內容。綜合規劃應能夠清晰地勾勒出企業發展的路線圖，指導企業在規劃期的各項工作。通信企業綜合規劃—般包括市場業務、財務績效、人力資源、客戶服務、各通信網絡、局房建筑、企業信息化、節能減排、科技創新等各個方面的內容。

通信企業—般對企業發展的重要環節和重點領域編制專項規劃，一般包括市場業務專項規劃、財務績效專項規劃、人力資源專項規劃、通信網絡專項規劃、局所機房專項規劃、企業信息化專項規劃、節能減排專項規劃、科技創新專項規劃等，專項規劃的主要結論應能夠在綜合規劃中得以體現。

財務績效專項規劃應通過對企業財務現狀的分析，結合業務收入目標和各項成本費用需求，提出企業財務績效發展目標，提出實現目標的保障措施和建議。規劃主要指標應具備可實現、可衡量、可操作、可考核的量化特點。

市場業務專項規劃通過對國家的行業政策和客戶的通信業務需求的分析研究，基于業務發展現狀和業務拓展能力，提出滿足企業收入目標的業務發展目標，結合行業內部企業競爭關系和市場份額的分析研究，提出實現業務目標的策略和重要舉措，以保證業務目標的實現。

通信網絡根據網絡分層結構別分為省際骨干網、省內骨干網、本地網或城域網、接入網等，按照專業分別編制專項規劃。

按照網絡與業務的關系，通信網絡劃分為業務網絡和基礎網絡，業務網絡一般包括無線接入網、有線接入網、業務平臺等，基礎網絡一般包括傳送網、數據網、核心交換網等，網絡規劃應根據現有網絡資源情況，結合技術應用和網絡發展趨勢，確定能夠滿足業務和技術發展需要的網絡發展目標，明確規劃期各年度的網絡結構目標和網絡規模目標，提出規劃期的重大建沒項目。

二、綜合規劃與專項規劃之間的關系

各專業專項規劃之間應柑互協調統一。通信企業發展以市場業務需求為導向，以企業經濟效益為前提。市場業務規劃是其他各專項規劃的基礎和出發點，市場業務專項規劃應滿足企業財務績效目標的實現，財務績效規劃是各專項規劃的前提和目的。

網絡規劃是業務目標和財務績效目標實現的保障。網絡規劃應以市場業務規劃和財務績效規劃為中心，同時滿足業務發展需要與合理控制投資規模。拋開業務與經濟效益的網絡規劃，即使編制得再先進、再完善，也是空中樓閣，是不可能實施的，只有緊密圍繞市場業務目標和財務績效目標進行編制，才能編制出科學合理、具備可操作性的一系列專項規劃。

三、規劃工作思路和管理經驗

企業規劃主管部門應結合行業發腥方向和企業發展戰略對各專項規劃提出總體指導意見，各專項規劃應在總體指導意見的框架內進行編制。各專項規劃初步完成后，企業規劃主管部門應進行總體評估。必要時，對指導意見進行修訂，各專項規劃按照最新的指導意見進行修改完善。各專項規劃在編制過程中如果發現無法滿足總體指導意見的情況，應及時與企業規劃主管部門進行溝通，企業規劃主管部門應根據發現的新情況對規劃指導意見進行修訂完善.以利于規劃編制工作科學開展。

規劃工作是一項復雜的過程，各專項規劃是互相滲透，互相影響的，在規劃實際工作中，為了實現科學合理和具備可操作性的規劃目標，往往需要對各專項規劃進行多次銜接和循環往復的修改完善。財務績效規劃根據上級主管部門對企業績效考核關鍵指標的要求，初步確定規劃期財務績效規劃的主要指標目標。財務績效專項規劃在編制過程中，需要對市場業務規劃提出的業務收入和營銷成本、網絡專項規劃提出的網絡建設投資規模以及人力資源成本等各項主要指標進行初步計算，如果得出的結果與初步確定的財務績效主要指標目標偏差較大，應與其他專項規劃進行銜接，要么提高業務收入目標，要么縮減營銷、人力、投資等各項費用，以保證企業整體績效目標的實現。

在市場業務規劃編制的實際工作中，考慮到市場競爭激烈、業務資費下調等不利因素，市場業務部門對業務發展目標的測算往往比較保守；而網絡專項規劃為了便于為業務提供網絡支持以及出于網絡安全和技術演進等方面的考慮，往往規劃出規模龐大，技術先進，非常完善的網絡，甚至網絡規模超出了業務發展需求，導致網絡建設投資過高，這就形成了高投入與低產出的矛盾，導致各專項規劃之間不能協調統一，使得財務績效指標無法滿足要求。而這種情況單獨從各自專項規劃的角度看是很合理的，很難發現問題，只有通過財務績效指標的計算才能體現出收入低與成本高的矛盾，這就需要各專業之間進行溝通銜接，不斷調整各自的規劃規模，以滿足財務績效指標要求。

按照以前的具體規劃工作得出的教訓，在實施不同的專項規劃的開始階段，在搞清楚企業發展戰略目標的前提下，可以將大部分精力用來測算企業主要指標數據的測算，規劃方案可以適當粗略一些或者不鋪開對詳細內容的編制工作。如果在規劃初期就在規劃方案等細節方面耗費了大量精力，當需要提高或壓縮業務或網絡規模時，規劃內容改動會很大，增加了不必要的勞動。在主要指標和總體規模確定合理的情況下，再進行下一步細致的規劃工作是科學的規劃方法。

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