芻議平衡記分卡與基層人民銀行績效管理

摘 要：隨著經濟全球化的發展，人民銀行作為國家的宏觀經濟調控部門，承擔著貨幣政策的制定和執行、維護金融穩定和提供金融服務的重要職能，人民銀行的履職效能直接影響著我國經濟的發展。筆者就如何引入平衡記分卡這一戰略管理工具和業績評價系統，實現人民銀行的戰略目標，提出了初步設想。

關鍵詞：人民銀行；平衡記分卡；績效管理；內審

中圖分類號：F832 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 20-0000-02

如何有效衡量和促進政府機構、非營利組織以及其它組織績效，一直是實踐界和理論界關心的熱點。20世紀以來，人們陸續提出了很多行之有效的理論和方法，但在平衡計分卡產生以前，一直未能形成覆蓋全局的績效管理體系。人民銀行作為國家的公共管理部門，早在2005 年就嘗試開展對其所轄分支機構的績效考核工作。但由于沒有有效的模式可以套用，至目前為止，對分支機構績效管理仍存在弊端。平衡記分卡作為一種先進的績效管理系統，將組織的戰略目標與績效管理有機地結合，在西方發達國家的企業、政府部門績效管理中被廣泛應用，并取得了巨大的成就。筆者結合審計實踐，就如何在人民銀行系統績效管理中導入平衡記分卡，提高人民銀行的管理效率，實現人民銀行的戰略目標提出了初步的設想。

一、何謂平衡記分卡

（一）平衡記分卡的由來

平衡計分卡是由哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和復興方案公司總裁戴維·諾頓對美國12家優秀企業進行了為期一年的研究后，創建的一套企業業績評價體系理論和戰略實施工具。卡普蘭和諾頓于1992年、1993年和1996年先后在《哈佛工商評論》雜志上發表了題為《平衡計分卡：提高績效的衡量方法》、《平衡計分卡的應用》和《將平衡計分卡用于戰略管理系統》等論文，并在此基礎上結合美國一些企業應用計分卡的實施經驗和新的研究進展，分別出版了《平衡計分卡：一種革命性的評估和管理系統》和《戰略中心型組織》兩本專著，平衡記分卡在理論、實踐領域均得到了越來越多公司的認可。

（二）平衡記分卡的內容

平衡計分卡是將組織戰略目標逐層分解并轉化為各種具體的、相互平衡的績效考核指標體系，從而為戰略目標的完成建立起可靠的績效管理體系。績效考核指標體系劃分為財務、客戶、內部經營、學習與成長四個維度，每個維度都包含著戰略目標、業績指標、指標值、行動計劃四個部分。

（三）平衡記分卡的特點

1.體現了財務和非財務目標的平衡。平衡記分卡改變了傳統的以財務指標為評價體系的績效考核模式，取而代之從財務、客戶、經營過程、學習與成長四個維度全面考核組織績效，體現了財務和非財務目標的平衡。

2.體現了長期目標和短期目標的平衡。平衡記分卡將組織的戰略目標分解到部門，部門根據崗位確定出長期目標和階段性目標，形成有機統一的組織戰略目標體系。通過部門、個人溝通聯結，使組織的長期目標與短期目標相互彌補，達到平衡，從而實現組織的戰略目標。

3.體現了先行指標和滯后指標的平衡。財務指標為滯后指標，反映的是組織過去經營管理結果，而客戶、內部經營、學習與成長為先行指標，關注的是組織管理過程，未來能力的提高。平衡記分卡通過關注組織的管理結果和過程，達到了先行指標和滯后指標的平衡。

4.體現了外部關注和內部訴求的平衡。滿足客戶需求是平衡記分卡的外部關注指標，業務過程、學習與成長為內部關注因素，通過設置外部和內部績效指標，達到內部和外部要求的平衡，最終實現組織戰略目標。

二、人民銀行績效管理管理的現狀

審計實踐表明：人民銀行每年組織開展的年度目標考核工作，調動了員工的積極性，使各級分支機構有效地履行了央行職責。雖然就年度目標考核工作各級分支機構制定了考核目標、從“德、能、勤、績、廉”五個方面，采取民主測評、述職、個別談話、業績考核等方式進行。但由于沒有有效的績效量化評價模式可以套用，直到目前，其對分支機構績效考核還存在著戰略目標定位不清、考核標準過于籠統、考核辦法死板、未能從分支行的戰略目標及管理的效率、經濟性、效果性進行有效的評價等共性弊端。

三、人民銀行績效管理引入平衡記分卡的可行性

（一）人民銀行績效管理的思路符合平衡記分卡的理念

對于人民銀行分支機構的績效管理而言，績效指標體系的設計要考慮長期目標與短期目標、公平與效率、發展與穩定等之間的平衡。而平衡計分卡正是以組織整體的戰略目標作為核心目標，將組織的戰略目標分解，貫穿于財務、客戶、內部經營以及學習與成長等四個維度。通過各維度之間因果鏈，追求財務指標與非財務指標、短期目標與長期目標、先行指標與滯后指標之間、外部關注與內部業績之間的平衡，以溝通為途徑達到公開與效率，最終實現組織的戰略目標，人民銀行的績效管理設計思路符合平衡記分卡的管理理念。

（二）人民銀行的績效管理為引入平衡記分卡奠定了組織基礎

人民銀行自1995年組織開展年度考核工作，2002年改為綜合績效考核，各級分支機構均成立了綜合績效考核小組，負責績效考核工作的領導、考核辦法的制定、考核的實施等，考核工作分為對所轄分支機構及機關各職能部門、個人的考核。考核領導小組多年的績效管理營造了公開、公平、公正的管理氛圍，為引入平衡記分卡奠定了組織基礎。

（三）人民銀行的績效審計為引入平衡記分卡奠定考核指標設計基礎

2008年以來，人民銀行系統將績效審計作為內審轉型的突破口，積極探索績效審計評價指標體系，從效率、效果、經濟性評價被審計單位的績效管理狀況。經過4年來的創新實踐，各級內審部門已初步建立了各專業的績效審計評價指標，通過對績效審計評價指標的分析，從績效管理角度為被查單位提出可行性建議。績效審計的深入開展為人民銀行的績效管理引入平衡記分卡奠定了考核指標的設計基礎。

（四）人民銀行績效管理的戰略發展要求符合平衡記分卡的設計框架

人民銀行肩負著國家宏觀經濟調控職責，其戰略目標與國家的經濟發展成為一體。平衡計分卡注重組織的可持續發展能力，從內部和外部、現在和未來、成果與動因、客觀與主觀多個方面設計指標，將組織戰略目標分解為績效考核指標，然后通過具體的制度設計將組織及員工的行為與這些目標溝通聯系起來，從而實現組織戰略目標。人民銀行績效管理引入平衡計分卡使績效評價更貼近人民銀行的中心任務和整體目標。

四、構建人民銀行平衡記分卡績效管理體系的設想

（一）人民銀行平衡記分卡的績效管理模型

在以上模型中，戰略遠景目標是核心，財務、業務流程、顧客、學習與成長都要以戰略遠景目標為核心來深化和調整。各維度之間相互支撐、互為因果。

（二）平衡記分卡的實施步驟

1.科學確定人民銀行戰略目標。《中華人民共和國中國人民銀行法》明確規定：中國人民銀行是中華人民共和國的中央銀行。中國人民銀行在國務院領導下，制定和執行貨幣政策，防范和化解金融風險，維護金融穩定。根據法律規定，各級人民銀行的戰略目標應該是：貫徹執行國家的貨幣政策、防范化解轄區金融風險，維護轄區金融穩定，提高服務轄區金融水平，促進轄區經濟又快又好發展。戰略目標隨國家、轄區經濟發展而及時調整，體現與時俱進的發展戰略。

2.制定科學的戰略管理制度。一是為了實現人民銀行的戰略目標，制定明確的、有效的管理流程使之成為體系，將業務部門統一到全局角度考慮如何與組織的戰略目標相匹配。二是明確具體實施的領導機構與執行機構，如，行長擔任平衡計分卡實施小組組長或專門委員會領導，由人事、辦公室、內審、會計等部門組成的執行機構負責管理、實施平衡記分卡績效管理工作。

3.加強內部溝通與宣傳。利用各種不同溝通渠道，如定期或不定期的刊物、公告欄、標語、會議、文件等形式，讓各層級管理人員、員工知道建立平衡記分卡績效管理體系的目的、人民銀行及分支機構的戰略目標與績效衡量指標，并積極參與到績效考核管理中，提建議并積極完成本崗的工作目標。

4.設計與建立績效指標體系。主要任務是依據人民銀行的戰略目標，為四類具體的指標設計具體的、可衡量的、可達到的、相關的和有限時的二級績效衡量指標（見下表1）。在此基礎上，確定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數字，與人民銀行的計劃和預算相結合，注意各類指標間的因果關系、驅動關系與連接關系。再對所設計的指標要自上而下，從內部到外部進行交流，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議，使所設計的指標體系達到平衡。

5.績效指標體系的完善與提高。績效指標體系建立之后，需根據業務發展狀況及時完善，一是要重點考察指標體系設計的是否科學，是否能真正反映本單位各項業務的實際。二是關注采用平衡計分卡后，績效評價是否存在不全面之處，及時補充新的測評指標，從而使平衡計分卡不斷完善。三是要關注已設計的指標中的不合理之處，及時完善、改進。只有經過這種反復認真地補充、完善、提高，才能使平衡計分卡更好地為人民銀行的戰略目標服務。

6.組織實施。人民銀行各分支機構按照戰略目標的實現程度，根據轄區實際，確定平衡記分卡績效考核的周期及頻率，由人事、辦公室、內審、會計財務部門等組成的執行機構組織實施。

參考文獻：

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[3]聶彥軍.人民銀行績效審計研究[J].金融理論與實踐，2011，8.

[作者簡介]郭春慧（1969.4-），本科，中國人民銀行德州市中心支行，從事人民銀行內部審計，研究方向：金融績效管理與內部控制。