基于PDCA循環的績效管理體系的構建

摘 要：作為現代企業的戰略性資源，人力資源是決定企業發展的關鍵性因素，而績效管理在現代企業人力資源管理中占據核心地位。本文通過對PDCA模型進行分析，使之成為績效管理體系中的一個完成流程，要依靠不斷的P（計劃）、D（實施）、C（檢查）、A（處理）循環來尋找解決方案。PDCA循環在績效管理中可以不斷地促進企業績效管理水平的提高，可以使績效管理向良性循環的方向發展，通過實施和熟練運用，形成螺旋上升式的績效管理體系。

關鍵詞：PDCA循環；人力資源管理；績效管理體系

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 20-0000-02

一、引言

人力資源管理，是指運用科學方法，協調人與事的關系，處理人與人的矛盾，充分發揮人的潛能，使人改善其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標的過程。作為現代企業的戰略性資源，人力資源是決定企業發展的關鍵性因素，而績效管理在現代企業人力資源管理中占據核心地位。隨著我國加入世界貿易組織，越來越多的企業看重IS09000標準，而IS09000標準也是我國企業加入國際競爭的最低標準。在2000版的質量標準中，八項質量管理原則中有一項持續改進的管理方法，即“PDCA”管理方法。PDCA是管理原理與全面質量管理（TQM）ISO9000演變與發展的結果。

二、PDCA循環的內容和作用

PDCA循環又稱戴明環，由美國質量管理專家休哈特博士首先提出，經戴明采納、宣傳，獲得普及，從而也被稱為“戴明環”。作為企業推行全面質量管理在方法上的重大變革，它是全面質量管理所應遵循的科學程序，是合乎邏輯并能有效執行任何一項工作的工作程序。這個循環主要包括四個階段：計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）和處理（Action）。“P”是PLAN：制定目標和計劃；“D”是DO：開始行動，實施計劃；“C”是CHECK：對行動的結果進行檢驗；“A”是ACTION：糾正錯誤，調整方向。處理階段是PDCA循環的關鍵。因為處理階段就是解決存在問題，總結經驗和吸取教訓的階段。該階段的重點在于修訂標準，包括技術標準和管理制度。沒有標準化和制度化，就不可能使PDCA循環轉動向前。PDCA循環使我們的思想方法和工作步驟更加條理化、系統化、圖像化和科學化。PDCA是對持續改進、螺旋式上升工作的一種工具，可以廣泛地運用于企業管理各個方面，包括人力資源管理。

三、運用PDCA循環，加強績效管理

績效管理，是各級管理者和員工為了達到組織目標而共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效診斷與提高的持續循環過程。

（一）Plan-績效計劃：進行績效管理的準備、計劃及指標設定

績效計劃制定是績效管理的基礎環節，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理。不同于績效管理中很多人認為評價是其中最重要的環節，筆者認為績效計劃更為重要。因為評價僅僅是從事后進行回顧，而計劃則是向前看，以便獲得更好的績效。作為績效管理系統閉合循環的第一個環節，績效計劃訂立于新績效周期開始時。績效計劃主要包括事前分析和設定指標：

1、事前分析：根據前期運作情況與公司發展愿境、內外環境的分析與預測，制定企業預期目標（MBO）、發展戰略、各種預算、規范企業中各單位績效活動，追蹤校驗并定期匯總分析與綜合評估。通過管理者和員工進行討論，就員工在新的績效周期將要做什么、為什么做、需做到什么程度、何時應做完、員工的決策權限等問題進行識別、理解并達成績效目標協議。分析過去，總結經驗，可以通過績效面談確定員工績效合約，建立目標管理卡。

2、設定指標：評估公司一切與績效管理有關的現有制度（如原有績效考核制度、現行員工薪酬與福利制度，獎懲制度、勞動紀律管理規定等），結合前述事前分析的成果進行指標設定，對關鍵績效指標要賦以較大的權重以便其發揮更加重要的作用。此外，在設定考核指標時，要根據不同崗位的工作特點，綜合員工的工作結果和行為表現從柔性（定性）和剛性（定量）兩個方面進行指標設定。

（二）Plan-績效輔導溝通：做好事前培訓，系統實施計劃方案

持續的績效溝通及輔導績效溝通，是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息的過程。績效輔導溝通是績效管理的重要環節，這個環節工作不到位，績效管理將不能落到實處。

1、員工培訓：在績效考核之前，通過培訓使考核者、被考核者對本期考核指標的要求或變化有一個全面的了解，以便使考核者按新的要求開展工作，并以新的指標對員工進行考核。在企業首次實施績效管理時，可以通過培訓使大家認識到實施績效管理的目的和意義。同時，員工培訓本身也可以采用PDCA循環法，培訓只有通過不斷的實踐，總結經驗、教訓，再次投入實踐中這樣一個不斷循環的過程來提高質量。

2、計劃執行：關鍵績效指標確定以后，管理者應扮演輔導員和教練員的角色，以指導者和幫助者的姿態與員工保持積極的雙向溝通，幫助員工理清工作思路，授予與工作職責相當的權限，提供必要的資源支持，提供恰當（針對員工的績效薄弱環節）的培訓機會，提高員工的技能水平，為員工完成績效目標提供便利。同樣，管理者需要使用“PDCA”循環方式開展計劃，P：管理者與員工一起分析討論問題，制定方案、解決方法、解決的時間期限及標準；D：被管理者執行方案，解決問題；C：管理者在具體時間就執行中問題的解決程度進行驗證，確定狀況；A：雙方總結問題解決的情況，總結經驗，未解決的問題進入新一期循環解決。具體方法堅持正式與非正式結合的溝通，可采用：晨會、周會、月總結會、定期書面報告等，管理者通過溝通應達到這樣一些目標：應從員工那里得到哪些信息。必須提供給員工哪些信息和資源以幫助員工完成工作目標等。被管理者要充分利用領導賦予的權利及自己綜合能力，在團隊力量下，學習“PDCA”績效循環模式的相關知識，并自覺運用到工作中，提高個人工作效率。P：確定自我績效目標，并在實施中對出現的問題制定相應改正方案；D：實施績效目標及改正方案；C：日常檢查，校驗實施情況及改正情況；A：總結，進一步提出完善措施。被管理者通過溝通應達到類似目標：應從管理者那里得到哪些信息和資源，必須向管理者提供哪些信息以保證工作目標順利完成等。

（三）Check-績效考核評價：組織績效考核，評價目標與計劃的偏差

由于績效考核關系到績效評價的正確與否，更是涉及企業員工的獎懲。因此。企業員工績效考核是績效管理工作中的關鍵點。績效考評的意義不僅是一個企業對其員工工作績效的考評，同樣也是員工個人成就感的滿足。

1、實施考核：在績效周期結束的時候，管理者可以按照事先制定好的績效考核關鍵指標，對下屬績效目標的完成情況進行考核。績效考核的依據就是績效計劃階段的關鍵績效指標和績效溝通輔導過程中所記錄的員工業績檔案。績效管理的過程并不是到績效考核時的一個簡單打分，管理者還需要與被管理者進行面對面的談話，即考核中的反饋面談。通過績效反饋面談，使被管理者全面了解自己的績效目標完成狀況，正確認識個人在某一績效周期中所表現出來的優秀方面，正確認識還存在的不足和有待改進的地方。此外，下屬也可以提出在完成績效目標時所遇到的困難，請求管理者給予幫助和建議。

2、評價結果：運用績效評價表格對原定績效目標達成情況逐項對照評價。管理者應扮演的角色主要是診斷專家，對被管理者在本績效周期內存在績效不足進行診斷，幫助其以在下一績效周期內做出改進。此外，管理者自身還要對公司所采用的績效管理體系以及管理者的管理方式進行診斷。評價完成后，管理者與被管理者雙方共同找出影響績效目標達成的原因、存在的問題，探討解決的方法，并形成書面材料為下一階段提供依據。

（四）Action-績效診斷與提高：應用績效結果、提升績效目標

反饋就是將績效評價的結果反饋給被評估對象。并對被評估對象的行為產生影響。績效反饋是績效評估工作的最后一環，也是整個過程中至關重要的一環，關系整個循環過程到能否達到績效評估的預期目的。

通過績效管理系統本期中之前幾個階段的運行可以解決一些績效問題，但是仍有能還存在一些績效管理問題沒有得到有效解決。對于那些本期未能解決的績效問題管理者應當逐一列出，將它們轉入到績效管理系統的下一次運行中去解決。同時，根據上一階段績效考核、績效反饋的結論，管理者還要幫助被管理者制定個人發展計劃或者叫改進計劃，對被管理者在知識、技能和經驗等方面存在的不足，制定下一步發展計劃，進行下一PDCA循環加以改進。

四、結語

上述四個部分即為PDCA循環的績效管理體系中的一個完成流程，PDCA循環在績效管理中可以不斷地促進企業績效管理水平的提高，但其發展是隨著時間推移而螺旋式上升，并非直線式的發展。如同永無止境的質量管理工作一樣，績效管理也是一個用變化來應對變化的過程，要依靠不斷的P（計劃）、D（實施）、C（檢查）、A（處理）循環來尋找解決方案。采用PDCA循環法可以使績效管理向良性循環的方向發展，通過其實施和熟練運用，形成螺旋上升式的績效管理體系。

參考文獻：

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[作者簡介]李明輝（1981-），男，經濟師，中國中煤能源集團有限公司；郭向輝（1977-），男，經濟師，中國中煤能源集團有限公司。