企業失敗項目挽救決策研究：一個文獻綜述

摘 要？演失敗項目客觀而大量存在已被充分證實，研究挽救企業失敗項目有著重大的理論意義和現實價值。從失敗項目的概念、項目失敗的標準、影響項目失敗的因素等企業失敗項目方面，以及從挽救的內涵、是否值得挽救與如何挽救等挽救管理方面對國內外相關研究進行了綜述和評價，進一步指明了企業失敗項目挽救決策的未來研究方向和重點內容。

關鍵詞？演失敗項目；挽救；決策

中圖分類號？演F270 ？眼文獻標識碼？演A ？眼文章編號？演1673-0461（2013）12-0009-05

一、引 言

20世紀90年代早期，英國《工業社會》顯示：在英國，77%的項目遭遇失敗，美國有83%的項目失敗，而只有7%的公司會重新設計項目，僅有3%的IT項目成功[1]。在中國，如銀行、電信、保險、航空、證券這些企業規模較大的行業已逐步開始應用CRM系統，但CRM系統的失敗率依然很高。另據權威研究報告統計，中國企業的ERP項目成功率不到30%[2]。由此可以發現，無論是國內還是國外，企業項目失敗率非常之高，需要挽救的項目占項目總數的1/2左右。因此，對失敗項目進行挽救迫切而重要，通過挽救可以降低由于項目徹底失敗給企業造成的損失，或者避免瀕臨失敗的項目徹底失敗，從而減少不必要的資源浪費，最終提高項目成功率。

企業失敗項目的大量存在引起了理論界和實務界的廣泛關注，由此展開了關于失敗項目的激烈討論，產生了一批豐富的研究成果。然而，這些研究成果中，關于失敗項目的探討大都圍繞“失敗項目的定義”、“項目失敗的標準”和“影響項目失敗的因素”等方面進行的，對于企業項目失敗后如何進行挽救，卻少有系統的論述。因此，歸納總結企業失敗項目的有關理論成果，并結合相關挽救管理研究的綜述和評價，對廓清企業失敗項目挽救決策的分析思路，進一步明確企業失敗項目挽救決策的未來研究方向和重點內容有著重要作用。

二、企業失敗項目

企業失敗項目的研究基本上是圍繞“什么是失敗項目→如何判定項目的失敗→導致項目失敗的原因”這一邏輯主線展開的，然而研究過程中這三個問題并不是獨立互不影響的，而是交叉互動的。隨著對項目失敗問題的研究逐漸深入，有關項目失敗的標準、因素等研究也越來越多。大量研究表明影響項目失敗的因素隨行業不同、項目類型不同、甚至企業的不同而不同。此外，如何定義項目的失敗，對分析本身也會有很大的不同[3]。

（一）失敗項目的定義和標準

研究者們根據項目失敗的標準界定失敗項目的定義。傳統的“鐵三角”理論（時間、成本、質量）被作為衡量項目成敗的標準。根據此標準，可以將失敗項目定義為：若項目或完成時間超出預期、或預算超支、或質量未達到預期標準，則此項目就被認定為失敗。然而對有些RD項目來說，由于其技術結果相對來說非常重要，有時即使超出預算、延期完成，只要技術性能得以實現，項目就不算失敗；有時也可以從客戶的角度定義項目的成敗，假如項目結果被顧客接受，項目亦不算失敗。因此，失敗項目的判定并不能僅根據是否實現時間、成本、質量等目標而下結論。目前學術界主要是從失敗學角度描述項目失敗的內涵[4-5]。基于失敗學理論，失敗項目是指在項目運行期間，由于受到內部組織因素和外部環境因素影響而導致的運行終止的項目，或經挽救達不到預期目標的項目。失敗學理論將運行終止的項目定義為失敗項目，這與Barry提出的項目終止不等于項目徹底失敗有所不同，Barry認為項目及時終止可以避免項目失敗，同時可以對終止后的項目資源進行重新配置利用[6]。與此觀點意見一致的有Kharbandaer，他認為在正確的時間終止項目是一件成功的事而非是一場災難，目的是減少損失[1]。

此外也有學者認為，傳統的鐵三角標準不能正確衡量項目的成敗[7]，而且容易導致軟件開發項目的失敗，利益相關者、凈現值等新的標準被提出來。Murphy 等認為感知績效應該代替鐵三角標準作為衡量項目成敗的標準[8]。Freeman 等提倡用凈現值測量項目的成敗[9]，凈現值法也被Gardiner 等[10]采用，他們提議應該將項目成敗標準由“時間、成本和質量”改為“能得到的最佳凈現值和所要求的質量”。Angus等提出了以價值為中心的測量項目成敗的方法，采用凈項目執行成本（NPEC）和凈產品經營成本（NPOV）等相關值，從客戶的觀點評估項目的成敗，并且將項目失敗分為完全失敗和有把握的失敗[11]。葉建木等系統地界定了項目失敗的標準，認為判定項目失敗的思維可以沿著項目的生命周期（時間維）展開，受到企業內外部復雜環境的影響，項目的不同利益相關者（層級維）影響到項目無法運行而終止，或項目正常運行到移交時項目成果達不到預期客戶的目標，如時間、費用超支，甚至質量達不到要求（程度維）而導致項目失敗；并按照程度維度將失敗項目分為部分失敗和完全失敗[2]。

綜上所述，已有研究關于失敗項目的判定標準和定義并不統一，但總體來看，對失敗項目的理解可以認為，由于受到內部政治和外部環境的影響，項目運行終止或最終結果未能達到預期目標的項目。

（二）影響項目失敗的因素

影響項目失敗的因素有很多，主要可以將其劃分為4組：一是與項目有關的因素；二是與項目經理和團隊成員有關的因素；三是與組織有關的因素；四是與外部環境有關的因素[12]。如表1所示。

這4個方面的因素是相關的，并且一組里的某一因素會影響其他組的某一因素，不同組的某些因素組合到一起導致了項目的失敗。相關文獻是從各個方面展開研究的。英國《工業社會》引述了以下導致項目失敗的原因：定義不準確、計劃不周全或沒有計劃、錯誤的領導者、范圍未定義、不合適的團隊、無效的控制、缺乏溝通、不切實際的時間期限。同時也指出，英國80%的項目失敗是由于公司缺乏項目管理基礎框架；在美國，《企業圓桌》強調除項目設計和執行中缺乏控制之外，項目范圍定義不當是造成成本超支的最基本原因。June等認為引起項目失敗的最常見因素有4個，分別是：項目完成日期影響了項目發展過程、項目被低估、項目風險未重新評估、控制和管理、未給予長期加工員工獎勵[13]。Jacobs等認為不切實際的期望、不良的項目管理、內部政治、改變要求、新的技術、削減經費等是阻止項目成功的因素[14]。來自英國商務部的一個報告中（OGC，2005）指出英國政府項目失敗的8個主要原因是：計劃不完善、上層管理部門支持力度不夠、不能有效地與利益相關者交流、科學技術的缺失、不良的項目監視與審查、不準確的項目初期評估、差勁的網絡技能、不同團隊（黨派）一體化失敗[15]。

三、失敗項目的挽救管理

企業失敗項目挽救決策研究的落腳點是對失敗進行挽救，而國內外對失敗挽救管理研究主要集中在市場營銷學中服務失敗補救和客戶流失挽救，對項目管理中失敗項目的挽救相對較少，僅有少數學者對失敗項目的挽救措施進行理論層面的探討。本文在梳理挽救內涵的基礎上，從是否值得挽救和如何挽救兩個層面分析挽救的決策點：是否挽救著重考慮挽救帶來的價值增值，因此此處需要引入項目價值及其評估方法等內容；如何挽救則主要是指挽救措施、挽救方案等。

（一）挽救的內涵

“挽救”在漢語字典中的解釋為“從危險或不利中救回來”，同義詞有“拯救”、“挽留”、“補救”等。Branka等認為挽救是一個以最有效的方式將系統恢復到原來正常或中間但穩定狀態的過程[16]。目前學術界對于失敗挽救的研究主要是服務失敗的挽救，即服務補救和客戶流失挽救。服務補救的概念最早是由Gronroos提出的，他認為服務補救是企業針對顧客抱怨的行為，針對性的采取行動來回應服務失敗[17]。Kelly等認為，服務補救是指企業在服務失敗發生后所采取的一系列的“補強”措施[18]。Tax等將服務補救看作是一種管理過程，首先要發現服務失敗，分析失敗原因，然后在定量分析的基礎上，對服務失敗進行評估并采取恰當的管理措施予以解決[19]。不同于以上將服務補救作為一種動作或管理過程，胡理增等認為客戶流失挽留則是一個資源優化配置問題，即將有限的客戶挽留資源優先配置在對企業有最大回報的流失客戶上[20]。

（二）挽救的決策點分析

失敗的挽救意義就在于“起死回生”，即將失敗恢復成功。而對失敗進行挽救時，首先要確定是否挽救和挽救范圍，然后才對具體的挽救方案做出決策。因此，可將決策過程分為3個決策點[21]：決策點1是指對是否挽救做出決策；決策點2則是基于多個挽救對象情況下的優先挽救次序的決策（單個失敗項目下不存在）；決策點3則是對挽救方案做出決策，即選擇具體挽救措施。如胡理增等提出多客戶流失挽救決策涉及到是否挽救、挽救費用和挽救次序3個問題[22]。羅彬等在進行客戶流失挽留時，首先要考慮兩個問題，即客戶是否值得挽留和多客戶挽留情況下如何安排挽留優先次序，并通過客戶挽留價值和挽留成本比較解決決策點1，通過客戶挽留重要性解決決策點2[23]。

基于決策點的相似性，失敗項目的挽救亦可以引進項目挽救價值和挽救成本兩個概念：項目挽救價值等于失敗項目經挽救而最終成功的項目價值（挽救后項目價值）-失敗項目的資源價值（不挽救時項目價值）；挽救成本是指挽救失敗項目所投入的所有成本之和；當項目挽救價值大于挽救成本時，挽救帶來的價值增值大于0，此時該失敗項目值得挽救；反之，則不值得挽救。

在對失敗項目是否挽救做出決策后，則進入下一個決策，即挽救方案的選擇（上述決策點2是針對項目群環境下的失敗項目挽救決策，在單個失敗項目挽救時不存在此決策點）。是否挽救是挽救方案選擇的前提和基礎，而挽救方案選擇則是核心和重點。是否挽救取決于管理者對項目價值的評估，屬于客觀評價范疇；挽救方案選擇取決于管理者對失敗項目分類的認知，屬主觀評價。

1. 項目價值的評估

“項目價值”是企業進行投資的判斷依據，它是指維持該項目能給企業帶來的利益。

傳統的評估項目價值的常用方法是折現現金流法（DCF），其中以凈現值法（NPV）為代表。美國經濟學家艾爾文·費雪將“項目價值”理解為項目能夠帶來的未來現金流量的折現值[24]。凈現值法是基于此觀點延伸出來的一種評估項目價值的方法。所謂凈現值是項目投入使用后的凈現金流量，按資本成本或企業要求達到的報酬率折算為現值，減去初始投資以后的余額[25]。其計算公式為：

NPV=■NCFt-C （1）

式（1）中，NPV表示凈現值，NCFt表示第t年的凈現金流量，n表示項目預計使用年限，C表示初始投資額。

Faulkner TW[26]提出在評估具有高風險性、不確定性的項目時，凈現值法未能考慮“靈活性價值”（經營柔性）的特點，容易造成對項目價值的低估。

實物期權定價法是基于經營柔性下對項目價值評價做出更好解釋的價值評價方法。最早是1977年Myers提出的，他認為可以將商業投資決定看成金融學中的期權[27]。Dixit等認為項目投資具有類似于美式看漲期權的時間等待的期權價值，可以用期權定價法解釋投資項目的價值[28]。

實物期權是以投資項目作為標的物的選擇權，不同于NPV法的二值判斷，即“投資或不投資”，實物期權法展示的是三維選擇，即“馬上投資、延遲投資或放棄投資”。馬蒙蒙等引入階段門NPD模型，探討二叉樹期權定價模型在RD項目價值評價中的應用[29]。譚英雙采用實物期權法構建了基于模糊不確定環境的高新技術項目價值評估模型[30]。

無論是傳統的凈現值法，還是現在被廣泛應用的實物期權法，都是企業通過項目價值的評估來決定是否進行或延遲項目投資。因此，傳統觀點把項目價值看做企業投資項目的一個判斷依據；如何精確計算項目價值以此作為失敗項目是否值得進行挽救的判斷依據，是未來研究的重點。

2. 挽救的措施

有關失敗項目的挽救措施主要是基于造成項目失敗的原因提出的。大致可以分為基于項目經理的挽救措施和基于項目團隊的挽救措施。

基于項目經理的挽救措施[14]是根據IT項目的失敗有損項目經理的職業聲望提出的，嚴密的計劃不僅可以挽救項目使項目獲得成功，而且可以降低對其聲望的損害。最好的辦法是當項目在建立時，調整利益相關者的期望。如果項目看起來不會成功，在取消項目這一決定出來之前，項目經理便要建議管理當局終止項目，就可以減少對其職業聲望的進一步損害。如果項目突然被取消，項目經理要解釋發生了什么事情，將剩余的任務按主次排好順序。

基于項目團隊的挽救措施主要可以分為：通過訓練和開發改善造成項目失敗的原因，將合適的人才放進項目里，做到人崗匹配、人盡其用，能夠使項目從失敗中走出來[15]；對項目相關人員進行項目管理的培訓使企業重回正軌，項目管理培訓主要圍繞6個變量完成，這些變量存在于任何一個項目中。它們是：成本、時間期限、范圍、質量、風險和收益[31]；檢查和改變現存項目團隊結構挽救失敗項目使其最終成功，挽救遭遇麻煩的項目的3個行動：保留項目經理但減少其負責的范圍至一或兩個過程領域、安排合適的人負責其他的過程領域、總經理主持ERP會議[32]。

基于項目經理的挽救措施和基于項目團隊的挽救措施都旨在通過挽救失敗項目使其最終成功，而Ricardo認為當企業要挽救失敗項目時，并非指項目的全部恢復，而是避免其全部失敗，并提出了基于項目三重約束（范圍、成本、進度）的4種挽救方案：①減少項目范圍，項目預算及進度不變。這一方案雖不能挽救項目全部范圍，但可確保項目部分范圍。②項目范圍不變，增加成本，同時保持原項目進度。③延長項目進度，使項目原范圍保持不變。減緩進度有可能避免成本的增加，從而維持項目范圍。④重新并徹底地定義項目，除原項目范圍部分被保留外，項目范圍、成本及進度之間將建立一種新的關系[33]。

上述學者基于項目失敗成因分析如何挽救失敗項目，對于研究企業失敗項目挽救決策具有一定的指導意義，但僅僅從理論層面進行分析，缺乏定量研究，并不能為企業挽救失敗項目提供具體且有針對性的政策建議，因此要注重定性研究的實證分析與定量方法應用的相結合。

四、以往研究總結與未來研究展望

總結以往相關研究可以發現，國內外學者對失敗項目的定義、判定項目失敗的標準、造成項目失敗的原因等進行了一系列的研究，共同關注的焦點在于失敗項目的內、外表現特征。從失敗項目的定義、判定項目失敗的標準、造成項目失敗的原因等角度，有助于深入理解失敗項目的本質和規律，但缺少對項目失敗后的有效管理研究。此外，已有失敗挽救管理多是從服務失敗補救和流失客戶挽留等營銷學領域進行分析，但很少應用到項目管理領域。因此，針對企業失敗項目挽救決策的未來研究，可以從失敗項目是否值得挽救、如何挽救以及在項目群環境下挽救的優先次序等方面入手，進一步豐富項目管理領域此方面的研究成果。

[參考文獻]

[1] Kippenberger，T. Management's role in project failure[J].The Anti-dote，2000，5（4）：30-33.

[2] 葉建木，張艷偉.企業項目失敗標準的維度分析[J].工業工程與管理，2010，15（2）：93-97.

[3] 畢星，翟麗.項目管理[M].上海：復旦大學出版社，2000.

[4] 喻子達，劉怡.基于項目層面的失敗中學習[J].科學學與科學技術管理，2007（6）：134-138.

[5] 葉建木，王煜平.企業失敗項目資源再配置研究：一個文獻綜述[J].當代經濟管理，2008，30（6）：27-30.

[6] Barry Boehm. Project termination does not equal project failure [J].Software Management，2000（9）：94-96.

[7] de Bakker，K ，Boonstra，A ，Wortmann，H. Does risk management contribute to IT project success？ A meta-analysis of empirical evidence [J].International Journal of Project Management，2010，28（5）：493-503.

[8] Baker，B N，Murphy，D C and Fisher，D. Factors affecting project success[M]. Project Management Handbook Van Nostrand Reinhold Co.，New York，1983.

[9] Freeman M，Beale P. Measuring project success[J]. Project Manag-ement Journal，1992，23（1）：8-17.

[10] Paul D.Gardiner，Kenneth Stewart. Revisiting the golden triangle of cost，time and quality： the role of NPV in project control，success and failure[J].International Journal of Project Manageme-nt，2000，18：251-256.

[11] Angus G. Yu，Peter D. Flett，John A. Bowers. Developing a value-centred proposal for assessing project success[J].International Journal of Project Management，2005，23：428-436.

[12] Walid Belassi，Oya Icmeli Tukel. A new framework for determini-ng critical success/failure factors in projects[J]. International Journal of Project Management，1996，14（3）：141-151，1996.

[13] June Verner，Jennifer Sampson，Narciso Cerpa. What factors lead to software project failure[J].Research Challenges in information Science，2008，Second International Conference on Digital Object Identifier，2008：71-80.

[14] Jacobs，Paula. Recovering from project failure[J].Infoworld，1999， 9：103.

[15] Eddie kilkelly. Using training and development to recover failing projects[J].Human Resource Management International Digest，2011，19（4）：3-6.

[16] Branka Subotic，Washington Y. Ochieng，Oliver Straeter. Recovery from equipment failures in ATC： Determination of contextual factors[J].Reliability Engineering and System Safety，2007，92：858-870.

[17] Gronroos C. Service Quality： The Six Criteria of Good Perceived Service Quality [J]. Review of Business，1988（9）： 10-13.

[18] Kelly，S. W.，Hoffman K. D.，Davis M. A typology of retail failures and recoveries [J].Journal of Retailing，1993（69）： 429-452.

[19] S. S. Tax，S. W. Brown. Service Recovery： Research Insights and Practices[M]. Handbook in Services Marketing Management. 2000：272.

[20] 胡理增，于信陽，張長賦，譚元戎.基于經費約束和廣義客戶終身價值最大化的多客戶流失挽救模型[J].系統工程理論與實踐，2009，29（2）：63-69.

[21] 任迎偉，林海芬.管理創新引進決策模型構建[J].管理世界，2010，3：180-181.

[22] 胡理增，陳建軍.無約束條件下多客戶流失挽救最優化決策[J].中國管理科學，2009，17（6）：39-43.

[23] 羅彬，邵培基，羅盡堯，劉獨玉，夏國恩.基于競爭對手反擊的電信客戶流失挽留研究[J].管理科學學報，2011，14（8）：17-33.

[24] 白澎.風險投資項目價值評估研究[J].科技管理研究，2010（12）：49-51.

[25] 荊新，王化成，劉俊彥.財務管理學[M].北京：中國人民大學出版社，2009.

[26] Faulkner TW. Applying options thinking to RD valuation [J]. Research-Technology Management，1996，5：50-56.

[27] Myers.S.C. Determination of corporate borrowing[J]. Journal of Financial Economics，1977，5：147-175.

[28] Dixit A K，Pindyck R S. The option approach to capital investment [J].Harvard Business Review，1995，73（3）：105-115.

[29] 馬蒙蒙，蔡晨，王兆祥.基于二叉樹期權定價模型的企業RD項目價值評估研究[J].中國管理科學，2004，12（3）：22-27.

[30] 譚英雙.基于不確定性的企業風險投資項目價值評估方法分析[J].技術經濟與管理研究，2009，5：8-10.

[31] John Edmonds. How training in project management can help businesses to get back on track[J]. Industrial and Commercial training，2010，42（6）：314-318.

[32] Kim Man Lui，Keith C. C. Chan. Rescuing troubled software projects by team transformation： A case study with an ERP project[J]. IEEE Transactions on Engineering Management，2008， 55（1）： 171-184.

[33] Ricardo Viana Vargas，王胢.識別并重新控制遇到麻煩的項目：如何挽救瀕臨失敗的項目[J].項目管理技術，2011，9（4）：17-22.