基于戰略的企業績效評價體系思考

摘 要：在知識經濟時代，企業管理已進入以戰略管理為主題的時代。在企業戰略管理背景下，如何評價企業戰略管理水平、企業戰略管理績效，直接關系到企業戰略目標、戰略計劃實施、企業戰略管理層次與能力的提升。而企業績效評價作為現代企業有效的監管制度和管理系統，是現代戰略管理背景下企業為實現戰略管理目標，實施戰略管理計劃的極為重要的戰略管理工具。中國企業的業績評價體系近年來有了很大發展，但大多企業仍使用簡單的評價指標，在評價的廣度和深度方面都存在著局限性，遠遠不能滿足中國企業管理的需要。隨著信息時代的到來，企業需要有戰略的眼光和新的競爭力。

關鍵詞：戰略；企業績效評價體系；全面預算管理；經濟增加值

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）21-0011-02

企業績效評價是指對企業經營業績和管理效益評估的簡稱。它是運用統計及經濟管理等方面知識，采用特定的指標體系和評價模型，對照統一的標準，按照一定的程序，通過定性定量對比分析，對企業一定期間的經營管理績效做出客觀、公正和準確的綜合評判。

一、中國企業傳統績效評價體系中存在的問題

1.績效評價與戰略目標相脫節。績效考評的關鍵任務是將企業戰略目標層層分解到每位員工身上，使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任，但中國的企業每年績效目標都完成得非常好，而公司整體績效卻不盡人意。究其原因，主要還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，是自下而上的申報，而不是自上而下的分解。這樣，造成了績效考評指標與戰略目標的脫節，難以有效引導員工工作行為趨向組織的目標，最終導致企業戰略目標落空。

2.管理基礎的差異。績效評價非常強調量化指標的提取和跟蹤，這是基于西方人擅長分析推理的特點，而且西方企業還具有高效的信息系統作為基礎，但這些基礎中國大多企業都不具備，要完全去追求量化就有很大難度，應用上也會出問題。

3.過分關注短期績效。戰略績效評價如果只把目光盯在短期利潤上，難免會短視，會使企業失去長遠發展的機會；與其他目標相比，利潤只能算短期目標，形象、信譽、市場占有率才是生存的根本，也是產生利潤的前提，實現這些目標要比短期實現利潤的最大化更有價值。而對于中國的大多數企業來說，利潤只能讓企業的經營者忙于對短期的市場需求，而失去對企業未來長期發展戰略的考慮。

4.績效評價結果應用過于單一。績效管理體系中很重要的是對績效評價結果的運用，由于中國大部分企業人力資源管理體系的薄弱，人員培訓、職業生涯規劃等工作的空白，使得績效評價結果只與薪酬相掛鉤。

5.傳統財務評價方法過分注重公司財務業績的評價方法和評價指標的可直接計價因素，忽視非財務指標的不可直接計價因素。然而，當競爭環境越來越需要經理們重視和進行經營決策，像市場占有率、創新、質量和服務、生產力以及雇員的培訓這類的非財務計量應該在業績計量方面起更大的作用。

二、基于戰略的企業績效評價體系思考

1.基于全面預算管理的業績評價體系。預算的最終目的是建立一種公司戰略與業績之間聯系。預算體系在分配資源的基礎上，衡量與監控企業及各部門的業績，以確保最終實現公司的戰略目標。全面預算是傳統財務預算的深化和發展，是實現上述預算職能的最佳手段全面預算不僅包含傳統財務預算的各個方面。通過全面預算與業績評價相結合，使部門和員工的業績評價真正擁有明確、可行的目標、促進企業的各項經營活動更好地符合戰略規劃的要求。戰略、全面、預算和業績三者真正形成一個密不可分的有機整體。只有通過三者的有機互動，企業才可能達成其既定的戰略目標。而在此過程中，全面預算正是起到了承前啟后的重要作用。全面預算管理按照管理功能和過程劃分的第二部分是預算控制，是以既定的預算目標為依據，對企業活動進行有效的檢察和監督，并通過對預算目標和預算執行結果進行分析比較，及時發現和糾正偏差，確保預算目標的實現，同時進行約束和激勵，強調預算控制系統與激勵制度和考核機制相銜接。預算的執行是實現預算目標的過程。對于這一過程，可以隨時通過動態業績評價生成跟蹤分析報告進行實時控制。動態業績評價是在生產經營活動的現場進行的，對于預算的實際執行結果和預算指標之間的差異的即時確認和處理，屬于事中控制，其基本組織過程仍然包括實際結果與預算的比較差異、責任分析和差異處理三個環節。差異確認和處理越及時，對于預算執行行為的調控越主動，也就越有利于保證預算目標的實現。動態評價強調及時反饋，及時處理，實行的是即時評價，具體評價期間的確定依信息系統的反饋速度而定。預算期末（半年、一年、季度取決于公司）對于企業各業績評價單位預算目標完成情況的分析評價。對于評價標準的選擇，企業可以以預算目標為評價標準，因為預算目標已不同于傳統預算業績評價，而是基于平衡記分卡的綜合業績評價體系。該體系引入了戰略動因驅動，實現了與戰略目標緊密相連，其評價內容以成本、利潤等財務指標為主，綜合業績評價作為本期預算的終點和下期預算的起點，主要涉及企業整體效益的評價及獎懲分配的問題。財務指標和非財務指標有機結合，兩類指標都有各自的優點和不足，過分注重非財務指標，企業很可能因為在財務上缺乏彈性而導致財務失敗，但只關注財務指標又易導致短期行為，影響企業的長遠發展。自20世紀90年代以來，應用財務指標和非財務指標來共同評價管理者的業績已是一個不可逆轉的潮流，而且，其方法日漸成熟，這體現了業績評價從以財務指標為主轉向以非財務指標和財務指標并重的發展趨勢。

2.經濟增加值評級體系。EVA即經濟增加值的簡稱，EVA作為一種全新的財務管理手段，刷新了傳統的“盈利”理念。EVA指標是更為準確的衡量企業業績的方法。（1）扣除了股東投入資本的成本。（2）對傳統會計程序進行了多項調整。其中，資本成本是EVA最突出，也是最重要的一個方面。在傳統的會計利潤等指標條件下，大多數公司都在“盈利”。但是，這種“盈利”大多數都是在僅僅考慮了債務成本卻忽視了股權成本這樣的指標體系下獲得的結論，表現在會計報表上，投資者的股權資本投入對公司來說是無成本的。因此按照傳統的指標進行衡量企業業績是盈利的，但實際上許多公司是在損害股東財富，因為這些公司的所得利潤是小于包括股權成本在內的全部資本成本的。而EVA則認為股東必須賺取至少等于資本市場上類似投資的收益率，資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險，其考慮到包括凈資產在內的所有資本的成本，因此，EVA這一指標才真正顯示了一個企業在每個報表時期創造或損害了的財富價值量。（3）EVA指標最大限度地剔除會計信息失真的影響，降低了人為操作利潤的可能性。傳統的會計指標的計算基本上都是依照企業公布的財務報告進行的，但財務報告的編制是按照一定的會計準則（如GAAP）編制的，而會計準則及其采用的會計方法又存在著本身的缺陷，如會計準則要求，財務報告的編制以權責發生制為基礎編制，權責發生制對收入、費用的確認、計量上存在著一定的缺陷；會計準則對智力和人力資本的確認和計量上還缺乏可操作的規則；另外，會計處理方法的可選擇性較多，會計方法本身對當期收益的影響等；再加上會計報表編制者在利益的驅動下，對會計準則的濫用、扭曲和操縱，極易導致標準財務報告中的會計數據失真，從而也導致財務指標的可信度大大降低。而EVA指標是對這些項目進行了必要的調整之后進行計算的，因此以其作為企業業績的評價指標則更為客觀準確。（4）在決策過程中運用EVA指標的原則。EVA衡量指標，幫助管理人員在決策過程中運用兩條基本財務原則：第一條原則，任何公司的財務指標必須是最大程度地增加股東財富。第二條原則，一個公司的價值取決于投資者對利潤是超出還是低于資本成本的預期程度。企業經營者在做出決策時要嚴格遵循這兩條原則以達到真正為股東增加財富的目的。

3.平衡計分卡績效評價系統。平衡計分卡績效評價系統是以相關者利益最大化為目標導向的，它追求利益相關者多元目標的平衡：（1）與企業戰略相鏈接。平衡計分卡績效評價系統的評價指標根源于企業的戰略目標和競爭需要，正因為如此，其評價指標的構建過程是非常復雜的；它通過顧客、內部流程、學習與創新方面的績效評價來補充傳統的財務指標，并使管理者將注意力集中到戰略愿景上來；（2）評價指標強調平衡觀。這種平衡主要體現在：結果指標與動因指標的平衡；財務指標與非財務指標的平衡；長期目標與短期目標的平衡；企業內部與外部利益相關者的平衡；（3）以實現企業整體目標為導向它強調企業整個價值鏈的協調統一，而非局部利益最大化；它把所有重要的績效評價指標放在一起考慮，以幫助企業有效地建立跨部門的團隊合作；（4）動態的評價系統。這種動態性體現在其評價過程和評價指標上，它的評價指標隨著戰略目標或KSF的變化而變化，評價工作也隨著戰略管理的需要而實時的進行；（5）突出智力資本的作用。知識經濟時代，智力資本已成為企業發展最重要的推動力；平衡計分卡引入學習與創新等方面的指標，以全面、本質地評價企業智力資本的優劣和大小，并利用它來引導企業的經營管理活動。

戰略平衡模式糾正了傳統業績評價體系和單純的平衡計分卡在業績評價和戰略實施中的缺陷。其明顯優勢是保障了系統的有效實施和執行，最終能夠實現對企業業績有效的評價和企業戰略的雙重目的。戰略平衡模式體系清晰的層次結構模型使構建有效的反饋評價機制成為可能。戰略平衡模式可以根據評價結果檢查戰略實施情況并重新檢查組織的內外部環境，據以確定戰略的環境因素是否已發生變化，是否需要調整戰略。這一反饋分析的過程，對于戰略管理有著重要的意義，充分體現了戰略平衡模式的動態特征。