全面預(yù)算管理在企業(yè)中的應(yīng)用研究

摘 要：全面預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分，是落實企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)、保證企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)、促進(jìn)管理水平提升的重要手段。要將全面預(yù)算管理貫穿保持稅利穩(wěn)定增長的全過程，通過預(yù)算的形式固化年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)，實現(xiàn)戰(zhàn)略的有效貫徹、業(yè)務(wù)的高度協(xié)同、資源的合理配置、經(jīng)營的持續(xù)改善，確保完成企業(yè)全年財務(wù)管理目標(biāo)任務(wù)。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；預(yù)算執(zhí)行；預(yù)算考核

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）21-0013-02

一、全面預(yù)算管理及作用

全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。是企業(yè)全過程，全方位及全員參與的預(yù)算管理。預(yù)算管理貫穿于從原材料供應(yīng)到最終消費(fèi)者的全過程，涉及整個價值鏈的全部業(yè)務(wù)流程的始終企業(yè)預(yù)算管理以現(xiàn)金流量為主線，涉及營業(yè)活動、投資活動、籌資活動，是對集團(tuán)各單位、各部門所屬的各種財務(wù)及非財務(wù)資源預(yù)先進(jìn)行合理的規(guī)劃和測算，并對其執(zhí)行過程與結(jié)果進(jìn)行控制和考評的一系列管理活動。它集經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算于一身。

全面預(yù)算管理作用：

1.提升戰(zhàn)略管理能力。戰(zhàn)略目標(biāo)通過全面預(yù)算加以固化與量化，預(yù)算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)成為同一過程；對預(yù)算的有效監(jiān)控，將確保最大程度地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。通過預(yù)算監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)未能預(yù)知的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，這些信息通過預(yù)算匯報體系反映到?jīng)Q策機(jī)構(gòu)，可以幫助企業(yè)動態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力。

2.有效的監(jiān)控與考核。預(yù)算的編制過程向集團(tuán)企業(yè)和子公司雙方提供了設(shè)定合理業(yè)績指標(biāo)的全面信息，同時預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是業(yè)績考核的重要依據(jù)。將預(yù)算與執(zhí)行情況進(jìn)行對比和分析，為經(jīng)營者提供了有效的監(jiān)控手段。

3.高效使用企業(yè)資源。預(yù)算計劃過程和預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)了（集團(tuán)公司）各子公司和各部門使用資源的效率以及對各種資源的需求，因此是調(diào)度與分配企業(yè)資源的起點。通過全面預(yù)算的編制和平衡，企業(yè)可以對有限的資源進(jìn)行最佳的安排使用，避免資源浪費(fèi)和低效使用。

4.有效管理經(jīng)營風(fēng)險。全面預(yù)算可以初步揭示企業(yè)下一年度的經(jīng)營情況，使可能的問題提前暴露。參照預(yù)算結(jié)果，公司高級管理層可以發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險所在，并預(yù)先采取相應(yīng)的防范措施，從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險的目的。

二、當(dāng)前中國企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

1.預(yù)算監(jiān)控力度不夠。由于許多企業(yè)在實行全面預(yù)算管理的過程中，只強(qiáng)調(diào)上下級的垂直命令與控制，造成下級在執(zhí)行預(yù)算時缺乏內(nèi)在動力；專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)和董事會沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用，著眼點僅放在預(yù)算編制上，執(zhí)行時隨意性大，使得預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行相分離；預(yù)算單位內(nèi)部控制力度不夠，對下級單位而言，預(yù)算常常是在上級部門的要求下開展的，常常把預(yù)算當(dāng)成負(fù)擔(dān)，在執(zhí)行上缺乏內(nèi)在動力。

2.預(yù)算執(zhí)行信息反饋不及時。由于缺乏明確的預(yù)算執(zhí)行流程及有效的監(jiān)控措施，預(yù)算反饋信息的質(zhì)量和時效性較差，造成信息不對稱，監(jiān)管者無法掌握被監(jiān)管者的信息，預(yù)算仍然以事后控制為主，無法做到事前和事中控制。預(yù)算差異的分析與控制不足，從而導(dǎo)致企業(yè)不能動態(tài)、及時地適應(yīng)經(jīng)營過程中的經(jīng)濟(jì)政策調(diào)整和社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化。

3.預(yù)算控制部門和預(yù)算執(zhí)行部門缺乏溝通。一般來說，預(yù)算的控制部門通常是企業(yè)的財務(wù)部門，而預(yù)算的執(zhí)行部門是各業(yè)務(wù)部門。在一部分的企業(yè)里，財務(wù)部門極少與業(yè)務(wù)部門就預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行溝通。

4.預(yù)算考核中存在的問題。對企業(yè)內(nèi)部的職能部門進(jìn)行考核與評價的工作便是預(yù)算考評，預(yù)算考評的進(jìn)行實質(zhì)對管理者形成一種有效的制約監(jiān)督機(jī)制，對企業(yè)全面預(yù)算管理進(jìn)行考核與研究包括以下兩項內(nèi)容，即集中考核企業(yè)的預(yù)算編制與預(yù)算控制的內(nèi)容。由于考核內(nèi)容的專業(yè)性，需要預(yù)算考核人員要掌握專業(yè)技能，并能有效地將專業(yè)技能發(fā)揮至執(zhí)行與控制部分。考核人員要了解預(yù)算編制的方法、程序與原理，在實現(xiàn)原理實際應(yīng)用的基礎(chǔ)上，充分將知識了解應(yīng)用于生產(chǎn)實際，分析預(yù)算的執(zhí)行與編制過程的合理性，對預(yù)算進(jìn)行分析以及差異的鑒定。預(yù)算考評含義內(nèi)容豐富，當(dāng)前具有兩層含義，預(yù)算執(zhí)行者能對預(yù)算工作做出考評，對預(yù)算實現(xiàn)約束與激勵，預(yù)算評價能對預(yù)算的管理系統(tǒng)做出整體評價，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績也做出相應(yīng)的評價。但由于現(xiàn)實原因，很多企業(yè)的預(yù)算考核機(jī)制往往達(dá)不到實際功效，由于企業(yè)內(nèi)部缺乏專業(yè)的預(yù)算管理人才，對于預(yù)算考評沒有嚴(yán)格規(guī)范的程序與方法。還有部分企業(yè)的預(yù)算激勵因素不足，在工作管理中，未能做到以人為本，在預(yù)算考評中，良好的激勵機(jī)制未形成，考核結(jié)果與員工工作內(nèi)容似乎關(guān)系不大，導(dǎo)致員工的工作積極性不高。

三、企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理對策

1.設(shè)立專門組織機(jī)構(gòu)，健全預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理是企業(yè)的綜合管理制度，涉及各個管理層次的權(quán)力和責(zé)任安排，因此預(yù)算管理需要設(shè)立專門的組織管理機(jī)構(gòu)。總預(yù)算的協(xié)調(diào)和控制一般是由常設(shè)的預(yù)算委員會來負(fù)責(zé)，該委員會通常由企業(yè)的最高決策層授權(quán)成立，成員一般由企業(yè)總經(jīng)理和分管生產(chǎn)、財務(wù)和營銷的副總組成，原則上企業(yè)的任何一項預(yù)算都應(yīng)經(jīng)過預(yù)算委員會的審批。預(yù)算管理委員會通過協(xié)調(diào)各權(quán)責(zé)中心的預(yù)算安排以及監(jiān)控預(yù)算過程，對預(yù)算執(zhí)行的成果進(jìn)行記錄和計量，并根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行相應(yīng)的激勵和懲罰，從而保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。為保障預(yù)算管理工作正常進(jìn)行，維護(hù)和健全預(yù)算管理組織體系是必不可少的。

2.確定科學(xué)可行的預(yù)算目標(biāo)。全面預(yù)算管理的過程，是戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程，全面預(yù)算編制的起點應(yīng)是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己要達(dá)到的目標(biāo)來決定需要的資源種類和數(shù)量。預(yù)算的目標(biāo)、內(nèi)容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時期的戰(zhàn)略重點。為使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，在制訂預(yù)算目標(biāo)時，應(yīng)充分體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。一般情況下，為了盡快實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)高層通常傾向于較為緊縮的預(yù)算，然而緊縮的預(yù)算卻容易挫傷員工的積極性；為了實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)，基層部門傾向于較寬松的預(yù)算，但寬松的預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)又不相符。因此企業(yè)在制定目標(biāo)時，一定要有一個標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)一般分為外部市場標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)兩種；外部市場標(biāo)準(zhǔn)偏向于市場的競爭要求，而企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)偏重于客觀實際。通常，外部標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)。但是，當(dāng)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于外部標(biāo)準(zhǔn)時，企業(yè)就應(yīng)繼續(xù)優(yōu)化內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)目標(biāo)的科學(xué)性和先進(jìn)性得到保障。

3.大力推廣先進(jìn)的預(yù)算編制方法，提高財務(wù)預(yù)算管理水平。預(yù)算編制是企業(yè)實施預(yù)算管理的起點，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。為了有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)在編制預(yù)算時必須根據(jù)實施預(yù)算管理的目的，結(jié)合具體部門、單位的實際情況，對不同經(jīng)濟(jì)內(nèi)容的業(yè)務(wù)采用不同的預(yù)算編制方法。對于市場價格及企業(yè)市場份額情況不能確定的企業(yè)，應(yīng)盡量采用彈性預(yù)算；而對于市場情況比較確定的企業(yè)，則采用固定預(yù)算更為合適。不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的情況，不能將預(yù)算編制方法模式化，不能“搞一刀切”。

4.加強(qiáng)預(yù)算過程的控制。首先，企業(yè)追求利潤最大化是“天職”，現(xiàn)代企業(yè)的競爭很大程度上還是成本的競爭，成本費(fèi)用相對于收入來說更易受自身內(nèi)部約束控制，如何控制成本費(fèi)用的支出尤為重要，近年來，成本費(fèi)用控制有許多所謂的“真經(jīng)”，但學(xué)起來容易，靈驗的少。主要還是沒有結(jié)合好自身的企業(yè)特征和基礎(chǔ)管理，沒有找到合理有度的控制手段。其次，全面預(yù)算管理幾個主要階段就是事前有計劃、事中可控制、事后能考評。在這幾個階段中，執(zhí)行控制尤其重要。因為，如果執(zhí)行控制不力，那么即使預(yù)算編制得再好，企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)也不可能很好地實現(xiàn)。預(yù)算執(zhí)行控制是企業(yè)整個內(nèi)控體系的一部分，如果預(yù)算執(zhí)行控制松懈，勢必影響企業(yè)整個內(nèi)控體系作用的發(fā)揮。第三，全面預(yù)算管理的實施，可強(qiáng)化預(yù)算主體對自身責(zé)任核算，而通過預(yù)算的執(zhí)行過程，可做到按業(yè)務(wù)時時核算，使之前“財務(wù)替各責(zé)任單位核算”走向“責(zé)任單位為自己核算”，這是一種很大的進(jìn)步，也是預(yù)算管理作為一種機(jī)制而存在的重要理由，達(dá)到了自我約束、自我激勵、自我管理的目的。因此，企業(yè)提升內(nèi)控，推行全面預(yù)算管理，必須把強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行控制作為整個預(yù)算管理工作的重中之重。

5.不斷完善財務(wù)預(yù)算考核體系。在財務(wù)預(yù)算期末，對各部門預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核。為此，應(yīng)成立一個具有權(quán)威性的考核組，研究并建立一組適于本企業(yè)實際的、易操作的考核指標(biāo)，并制定一個可操作的考核獎懲辦法。考核的原則是：以預(yù)算為基礎(chǔ)，從嚴(yán)從細(xì)、量化到人。對于業(yè)績考核的評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以先進(jìn)的預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，將實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)進(jìn)行比較，對于實際發(fā)生額與預(yù)算數(shù)之間的各種差異，不論是對實現(xiàn)目標(biāo)利潤有利還是不利都必須進(jìn)行認(rèn)真的分析，找出原因，以便于改進(jìn)。對于不同的評價指標(biāo)，應(yīng)該采用不同的評價方法，使之得出量化的評價結(jié)果。對于動態(tài)預(yù)算的評價，評價方法不但要應(yīng)用定量評價，而且要應(yīng)用定性評價，不僅要應(yīng)用綜合評價，而且要應(yīng)用動態(tài)評價，不但要采用水平分析，而且要采用結(jié)構(gòu)分析、比率分析和因素分析等方法。

6.加快推進(jìn)全面預(yù)算管理信息化建設(shè)，構(gòu)建行業(yè)預(yù)算管理體系。持續(xù)完善制度體系，為信息化提供保障。嚴(yán)格按照行業(yè)相關(guān)管理規(guī)定，緊密結(jié)合公司實際情況，盡快建立起完整、系統(tǒng)的全面預(yù)算管理制度，尤其是具體的實施細(xì)則和相關(guān)配套制度。全面預(yù)算管理制度體系要涵蓋企業(yè)的所有單位、部門和所有重要業(yè)務(wù)事項，為全面預(yù)算管理信息化建設(shè)提供制度保障。要以流程梳理、系統(tǒng)集成為重點加快推進(jìn)全面預(yù)算管理信息化建設(shè)，通過信息系統(tǒng)固化預(yù)算組織的管理權(quán)責(zé)，固化預(yù)算管理內(nèi)容、預(yù)算管理流程和預(yù)算管理制度的主要規(guī)定，努力實現(xiàn)預(yù)算信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、存貨管理系統(tǒng)、會計核算系統(tǒng)、資金監(jiān)管系統(tǒng)、辦公協(xié)同系統(tǒng)等信息系統(tǒng)的集成，為管理水平的提升提供有力的技術(shù)支撐。