集團(tuán)公司加強(qiáng)資金統(tǒng)一管理研究

摘 要：部分國(guó)內(nèi)集團(tuán)公司大而不強(qiáng)、管理能力薄弱、資源規(guī)模優(yōu)勢(shì)沒(méi)有完全發(fā)揮。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，越來(lái)越多集團(tuán)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到資金管理的重要性和資金集中管理的優(yōu)勢(shì)，并紛紛借鑒國(guó)外集團(tuán)公司相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，著手實(shí)施適合自身發(fā)展的資金集中管理模式。集團(tuán)公司資金管理目的是要滿足集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，以提升企業(yè)盈利水平，實(shí)現(xiàn)股東利益最大化，最終目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值最大化，因此就需要建立一套嚴(yán)謹(jǐn)、高效的財(cái)務(wù)管理機(jī)制。如何加強(qiáng)并提升企業(yè)集團(tuán)的資金管理水平，提高對(duì)資金的調(diào)控能力和使用效益，就是研究的主要內(nèi)容。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；資金；統(tǒng)一管理；資金使用；資金監(jiān)控

中圖分類號(hào)：F830 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2013）21-0187-02

如何提高資金使用效率一直是困擾企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的重要問(wèn)題，資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和母子公司體制的建立，資金的管理問(wèn)題愈加突出，由于資金鏈斷裂而引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)有發(fā)生。如何提高資金效率和防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)資金管理工作的重要課題。

一、集團(tuán)公司加強(qiáng)資金統(tǒng)一管理的意義

1.統(tǒng)一管理能夠集小錢辦大事。實(shí)行資金集中管理能夠有效地使用全集團(tuán)的存量資金。集團(tuán)可以有效地對(duì)集團(tuán)的全部存量資金進(jìn)行管理。資金結(jié)余的成員企業(yè)可以通過(guò)集團(tuán)結(jié)算中心將資金投入集團(tuán)內(nèi)部資金緊張的其他成員企業(yè)，資金緊張的企業(yè)能夠獲取集團(tuán)的資金支持更好地把握發(fā)展機(jī)遇。同時(shí)采用先進(jìn)實(shí)用的集團(tuán)資金管理軟件，如用友的U8資金管理系統(tǒng)、金蝶的K3資金管理系統(tǒng)，達(dá)到一分錢做兩份事的效果。

2.統(tǒng)一管理能夠產(chǎn)生較好的籌資效果。集團(tuán)將資金集中管理，統(tǒng)一對(duì)外開(kāi)戶，其整體償債能力較強(qiáng)，收益能力和管理水平較高，信用較高，就比較容易籌到大筆資金。企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)通過(guò)集團(tuán)結(jié)算中心就能夠獲得其所需的資金，省去了各成員企業(yè)與外部銀行大量的協(xié)商、簽約、擔(dān)保等繁雜手續(xù)和籌資費(fèi)用。還能夠?qū)θ瘓F(tuán)的內(nèi)、外擔(dān)保行為進(jìn)行管理，避免出現(xiàn)無(wú)序?qū)ν鈸?dān)保造成的信用能力下降，有效防范信用風(fēng)險(xiǎn)。

3.有效控制了資金流向，強(qiáng)化了資金的內(nèi)部監(jiān)控。結(jié)算中心通過(guò)制定嚴(yán)密的內(nèi)部控制制度、資金管理規(guī)定和業(yè)務(wù)操作規(guī)定，加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金的規(guī)范有序運(yùn)作，避免因分散管理在資金投向控制、籌措管理、對(duì)外擔(dān)保等內(nèi)部控制的無(wú)序性和盲目性集團(tuán)企業(yè)。同時(shí)，集團(tuán)對(duì)內(nèi)對(duì)外的貨幣資金支付，通過(guò)內(nèi)部相應(yīng)的審批程序，并經(jīng)結(jié)算中心審核確認(rèn)后給予辦理，有效加強(qiáng)了資金使用的監(jiān)控，促使企業(yè)嚴(yán)肅執(zhí)行財(cái)經(jīng)紀(jì)律，避免不合理開(kāi)支，有效掌握和控制了各成員企業(yè)的資金流向，為企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)作的合規(guī)性、安全性和效益性提供了保障。集團(tuán)資金集中管理，成員企業(yè)不設(shè)外部銀行賬戶或者只設(shè)對(duì)應(yīng)的受集團(tuán)控制的二級(jí)賬戶或子賬戶，其資金流量、流向、存量完全置于集團(tuán)的管理之下，企業(yè)集團(tuán)能夠?qū)ζ鋵?duì)外收款、付款，對(duì)內(nèi)資金結(jié)算進(jìn)行全方位控制；通過(guò)設(shè)立收款責(zé)任制強(qiáng)化成員企業(yè)收款責(zé)任，通過(guò)制定付款審批、審核流程，能夠保證集團(tuán)成員企業(yè)具有與其經(jīng)營(yíng)管理需要的資金管理權(quán)，又能夠有效控制成員企業(yè)資金支付行為，防范集團(tuán)資金浪費(fèi)，降低集團(tuán)經(jīng)營(yíng)成本。

4.加強(qiáng)集團(tuán)資本紐帶的連接，促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部一體化。結(jié)算中心通過(guò)對(duì)集團(tuán)所屬企業(yè)資金的收、付、調(diào)、撥、貸進(jìn)行統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)運(yùn)營(yíng)的有效管理和調(diào)控，使下屬企業(yè)緊密結(jié)合、互相支持，在一定程度上可以避免內(nèi)部單位各自為政，促進(jìn)了企業(yè)集團(tuán)的一體化發(fā)展。

二、集團(tuán)公司實(shí)施資金統(tǒng)一管理存在的問(wèn)題

1.資金集中的程度不高。企業(yè)集團(tuán)缺少統(tǒng)一集中的資金管理系統(tǒng)，各個(gè)子公司、各種業(yè)務(wù)對(duì)資金流動(dòng)的影響沒(méi)有形成相關(guān)聯(lián)的完整信息，難于有效監(jiān)督，風(fēng)險(xiǎn)較大。中國(guó)集團(tuán)公司只是規(guī)定全資企業(yè)和控股公司按季度或年度將利潤(rùn)、紅利和所提折舊集中上繳，如通過(guò)在銀行開(kāi)立的結(jié)算中心控制各成員單位的資金收付，未經(jīng)過(guò)集團(tuán)公司同意，銀行不對(duì)成員單位的賬戶進(jìn)行支付，但這都遠(yuǎn)未達(dá)到國(guó)外集團(tuán)公司每日將子公司資金賬戶清零的程度。由于目前資金集中程度不高，大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)未做到將整個(gè)集團(tuán)的資金缺口集中并由集團(tuán)統(tǒng)一籌資，而是采用集團(tuán)總部對(duì)各集團(tuán)單位的籌資計(jì)劃進(jìn)行審批，再由各集團(tuán)單位在批準(zhǔn)的籌資額度內(nèi)向指定的對(duì)象自行籌資的方式，這樣完全無(wú)法實(shí)現(xiàn)由集團(tuán)統(tǒng)一籌資所帶來(lái)的成本節(jié)約的好處。部分子公司資金出現(xiàn)缺口，只能向銀行貸款，另些子公司資金出現(xiàn)富余，但由于管理分散而無(wú)法利用，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的資金成本上升，資源浪費(fèi)極大。

2.集團(tuán)資金調(diào)度不暢通。由于企業(yè)集團(tuán)對(duì)集中管理控制的內(nèi)部資金具有監(jiān)控能力，有些子公司在小集團(tuán)利益思想驅(qū)使下，只將少部分資金歸入集團(tuán)公司集中管理，或?qū)瘓F(tuán)公司資金調(diào)度推遲執(zhí)行或不全額執(zhí)行，造成集團(tuán)公司資金調(diào)度不暢通。

3.資金使用效率低下。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的需要和內(nèi)部多級(jí)法人資金分散占用的矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)資金管理中最突出的問(wèn)題。子公司多頭開(kāi)戶的現(xiàn)象比較普遍，一些集團(tuán)旗下各子公司設(shè)立的賬戶少則數(shù)百，多則逾千，資金管理失控嚴(yán)重。投資決策隨意性大，有些企業(yè)不顧自身的能力和發(fā)展目標(biāo)，盲目投資，投資失誤多，損失嚴(yán)重，使本來(lái)就十分緊張的資金狀況雪上加霜。資金沉淀嚴(yán)重，占用不盡合理，貨款拖欠居高不下，周轉(zhuǎn)緩慢，企業(yè)信用和盈利能力下降。

4.管理手段落后，財(cái)務(wù)信息化運(yùn)用欠缺。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)日益復(fù)雜，市場(chǎng)遍布各地，需求多樣化，經(jīng)營(yíng)跨國(guó)化，由此形成的規(guī)模化大生產(chǎn)和高度集中的管理模式，需要大量準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息作支撐。要把這樣復(fù)雜的信息流、物流和資金流及時(shí)、準(zhǔn)確地集成起來(lái)，傳統(tǒng)的管理手段是無(wú)法做到的。單純依靠傳統(tǒng)的手工方式來(lái)統(tǒng)計(jì)、核算、傳遞有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各種信息，不僅速度慢、效率低，而且難以跨越管理幅度、地域分布、交通通信方面的限制，監(jiān)督管理必然滯后。大多數(shù)企業(yè)對(duì)以財(cái)務(wù)管理軟件為核心的計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)的應(yīng)用缺乏了解，對(duì)推行計(jì)算機(jī)財(cái)務(wù)信息化管理需要什么條件、本企業(yè)到底應(yīng)采用什么樣的財(cái)務(wù)資金管理模式、財(cái)務(wù)管理軟件能否切實(shí)改善財(cái)務(wù)資金管理水平等問(wèn)題心中無(wú)數(shù)。認(rèn)真總結(jié)和大力推廣企業(yè)應(yīng)用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的成功經(jīng)驗(yàn)，全面比較、選擇和強(qiáng)制推行統(tǒng)一和適用的財(cái)務(wù)管理軟件，已成為當(dāng)前強(qiáng)化細(xì)化企業(yè)管理的當(dāng)務(wù)之急。

5.集團(tuán)內(nèi)部缺乏嚴(yán)格監(jiān)督。目前的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)所有者對(duì)企業(yè)、母公司對(duì)子公司、公司管理層對(duì)各資金運(yùn)動(dòng)環(huán)節(jié)普遍存在監(jiān)控不力甚至內(nèi)部人為控制的現(xiàn)象，擅自挪用、轉(zhuǎn)移資金甚至侵吞國(guó)有資產(chǎn)等問(wèn)題突出。盡管設(shè)置了一些監(jiān)督職能，也制定了多種監(jiān)督制度，但因監(jiān)督者沒(méi)有掌握企業(yè)財(cái)務(wù)資金全面情況的必要信息和手段，故而難以及時(shí)、有效地發(fā)揮作用。相當(dāng)多的企業(yè)在重大投資等問(wèn)題上還沒(méi)有形成有效的決策約束機(jī)制，資金的流向與控制脫節(jié)。

三、集團(tuán)公司加強(qiáng)資金統(tǒng)一管理對(duì)策

1.建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司。在條件成熟的情況下，根據(jù)國(guó)家有關(guān)金融法律法規(guī)，建立企業(yè)財(cái)務(wù)公司。利用財(cái)務(wù)公司的融資、投資以及委托投資和委托貸款等中介服務(wù)功能，為集團(tuán)開(kāi)辟多元化的融資渠道。同時(shí)，將富余資金投向高效產(chǎn)業(yè)，優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金效率和資金效益的最大化，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)資金的集約化管理。

2.出臺(tái)規(guī)范資金結(jié)算中心的法規(guī)制度。建議國(guó)家有關(guān)部門出臺(tái)企業(yè)結(jié)算中心管理辦法，對(duì)結(jié)算中心的定位、職能以及有關(guān)法律、稅收等問(wèn)題進(jìn)行相應(yīng)的界定，使企業(yè)結(jié)算中心的管理有法可依，避免和減少法律風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和其他糾紛，促進(jìn)大型企業(yè)集團(tuán)資金中心的規(guī)范管理和有序發(fā)展。

3.統(tǒng)一企業(yè)帳戶管理。統(tǒng)一企業(yè)賬戶管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金集中管理的關(guān)鍵。從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，統(tǒng)一企業(yè)賬戶對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展有更重要的意義。通過(guò)統(tǒng)一企業(yè)賬戶，集團(tuán)總公司能夠?qū)Ω鞒蓡T企業(yè)實(shí)施有效的監(jiān)控，重要的是能夠由此獲得準(zhǔn)確財(cái)務(wù)信息，為制定資金集中管理方案提供有效的數(shù)據(jù)支持。同時(shí)，通過(guò)統(tǒng)一企業(yè)賬戶管理，能夠避免資金沉淀、閑置等問(wèn)題，提高資金有效利用率，為企業(yè)創(chuàng)造更多財(cái)富。此外，統(tǒng)一企業(yè)賬戶還能規(guī)范各成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，避免因人為因素造成的企業(yè)資金流失。

4.優(yōu)化資源配置。優(yōu)化資源配置是實(shí)施集團(tuán)資金集中管理的目的之一。借助集中資金管理數(shù)據(jù)分析，總公司能夠及時(shí)獲知各項(xiàng)目的發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)一些占用資金量大但產(chǎn)出低的項(xiàng)目可以考慮減裁，對(duì)一些資金周轉(zhuǎn)率高的項(xiàng)目或子公司，可以給予更多關(guān)注并考慮加大對(duì)其的資金投入，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置。

5.加強(qiáng)集團(tuán)公司資金預(yù)算管理。圍繞集團(tuán)公司年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任，各企業(yè)一切財(cái)務(wù)收支應(yīng)逐步納入預(yù)算管理范圍，各經(jīng)濟(jì)核算單位自上而下都為資金預(yù)算的管理對(duì)象。資金預(yù)算采取分級(jí)編制、集中匯總、逐級(jí)審批辦法，即班組、車間、行政、采購(gòu)、設(shè)備等部門按照各自的資金需求編制當(dāng)月資金支出預(yù)算，在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)報(bào)送所在企業(yè)財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門按照銷售回款計(jì)劃審核匯總基層資金支出預(yù)算，按照統(tǒng)一格式上報(bào)集團(tuán)公司，由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)監(jiān)督、平衡、控制。

6.集中審核，跟蹤監(jiān)控。集團(tuán)公司根據(jù)“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”的原則，權(quán)衡資金輕重緩急和實(shí)有存款審核平衡資金。日計(jì)劃不得突破月計(jì)劃，月計(jì)劃不得突破年計(jì)劃，年計(jì)劃不得突破總計(jì)劃。采取剛性預(yù)算與彈性預(yù)算相結(jié)合的辦法，消除赤字預(yù)算。對(duì)于日常零星支出，付諸審核后的資金預(yù)算實(shí)施；對(duì)于固定資產(chǎn)和基本建設(shè)投資，一律采取招（投）標(biāo)方式，實(shí)施付款時(shí)必須依照預(yù)算、協(xié)議、審計(jì)決算、驗(yàn)收等資料進(jìn)行。企業(yè)因資金計(jì)劃不足，每月只允許在限定的范圍內(nèi)追加有限度的支出預(yù)算，追加預(yù)算為突發(fā)性支出或應(yīng)急性支出，對(duì)于日常開(kāi)支因預(yù)算考慮不周，一概不予追加。通過(guò)財(cái)務(wù)收支預(yù)算管理，堅(jiān)持以收抵支、自求平衡的原則，遵循分級(jí)審批，層層把關(guān)，做到了按計(jì)劃用款，按進(jìn)度撥款，加強(qiáng)資金跟蹤檢查，營(yíng)造了自上而下管好用活資金的良好氛圍，形成了事前預(yù)算、事中控制、事后反饋的管理控制體系。